| 来源： |
证券日报 |
发布时间： |
2009年03月04日 07:43 |
作者： |
陈慕鸿;王飞鸽 |
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□ 本报记者 陈慕鸿 王飞鸽
“我们的原则是不减人、不减薪。”面对经济寒冬，青岛啤酒（600600）董事长金志国给出了这样坚定的回答：“这既是公司应该履行的社会责任，更是企业未来成长的基石。因为只有企业与员工共患难，善待了优秀员工的忠诚品质，才能通过更加完善的工作机制和激励方式，充分发挥他们的主观能动性，携手共同度过寒冬，迎来更加美好的春天。”
但青啤认为，企业只有具备更强的能力，才能担负更大的责任。因此，不减人、不减薪只是青啤应做的“小事情”，更重要的是，公司必须看大势、抓关键，从体系入手，强健自身的体魄，使企业拥有更强大的系统竞争力。按金志国的说法叫做“活血化瘀、强身健体。”
活血化瘀，严格控制现金流管理
青岛啤酒把现金流比做血液。他们通过防止贫血、设法输血、积极造血、主动止血等方式来保持健康的现金流，让企业在“血液畅通”的环境中稳健发展。
防止“贫血”主旨是严格控制资本性支出，既不能在投资管理上把许多现金变成固定资产，也不能在运营管理上把许多现金变成存货。严控资本投入式产能扩张，主要通过工艺技术改进以及技术创新提高效率，增加产能。保持充裕现金流高达10亿元以上。当然，对于能够为青啤提供战略支持的项目也会果断出击。去年11月收购了烟台啤酒就是一例。
设法“输血”主旨是探索研究低成本融资方式。青啤认为，反应型的组织只会被动等待危机的到来，战略型的组织则会在冬天尚未来临时准备好棉衣。包括成功融资15亿，使青啤可以相对安全的过冬。目前，青啤仍在积极探索低成本融资方式、拓展融资渠道，为青啤提供源源不断的“血源”。
积极“造血”主旨是强化营销、开拓市场。目前，青啤在营销上通过优化品牌、产品、市场、组织和人员结构，推行品牌加基地市场“丰产又丰收”的盈利模式；通过强化“大客户+微观运营”的网络开发模式；通过抓“大系统，小尖刀”的组织协同模式；通过抓品牌传播、消费者体验、产品销售“三位一体”的产品推广模式，追求效益最大化。保持国内、国际市场大幅增长。
主动“止血”主旨是强化内控监督、防范风险。青啤在过“好日子”的时候，已经注重强化全体员工的风险意识和风险控制能力，进行风险和危机假设，分类规划、制定各类风险的应对预案。经济危机之下，青啤更是通过完善公司内部控制监督体系，从内部风险控制体系上提高公司“抗寒”和抗打击能力。2008年，青啤通过调整结算币种，提升利润空间，保持盈利水平。
强身健体，培养高效团队领导力
“健壮的体魄可以增强我们抵御外来侵袭的能力，可以让我们在金融危机之下更具竞争优势，可以让我们在困难的环境中识别并发现机遇实现自身快速成长。”金志国对此有着清醒的认识。
怎样强身健体？青啤提出了聚焦法则。他们在管理上聚焦于大系统。通过营销和制造分离，青啤整合全国53家制造企业和遍布全国的营销公司，建立起了营销和制造两大系统。大系统的建立，使企业在产品、渠道、流程等方面全面实现了规范，一旦确定聚焦的方向，青啤可以集中有效资金、人力资源和组织体系，对市场形成强大的突破力；在市场上青啤则聚焦于小尖刀，微观运营便是这把小尖刀的核心，通过一系列标准化措施，公司将数百万个终端卖点每天的卖酒数量、卖酒品种等细节信息完全掌控，并通过永无止境的完善，使市场的精耕细作和终端掌控一步步迈进。
青岛啤酒还以体系建设为抓手，通过抓体系管理来抓职能建设。一是治理体系建设，主要指公司法人治理结构的优化完善，比如新一届董事会组建后实行的首席独立董事制度，就是基于法人治理结构更好地发挥效能提出的。另一条是管理体系建设，包括战略管理体系、投资管理体系、质量管理体系、内控管理体系以及微观运营管理体系等，都实现了一体化。青啤通过这些体系建设，正在持续优化企业的职能管理水平。
“我们的目标是打造体系竞争能力，”金志国总结道：“一个能人带着一群能干的人，获取持续成功的时代结束了。而靠一个具有竞争力的系统，不断打造优秀团队和培养优秀员工所形成的系统竞争力，获取持续成功的时代到来了。”
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