作者 克里斯·祖克(克里斯·祖克(Chris Zook)：哈佛商学院技术与经营管理双料教授，曾被《泰晤士报》评为“全球最具影响力的50位商业思想家之一”。著有《回归核心》、《从核心扩张》、《势不可挡》等)
组织变革和灌输创新文化是提高主业转型成功率的根本，但这些“软变革”较之核心业务的“硬转变”，其难度和失败率有过之而无不及。更现实的办法是精准地洞察和选择业务转型的时机
1842年，达尔文在南太平洋加拉帕戈斯岛上注意到了一种不同寻常的鸟：它们为了适应当地环境，长相和行为与其在大陆的表亲们大不相同。这些鸟的喙极长，使它们能顺利地吃到热带的昆虫、坚果和花蜜，而欧洲的鸟就没有这个特征。
物竞天择的证据成为达尔文进化论的基石。在商业社会中，相似的进化过程也在发生。在动荡的经济环境中，企业出于生存需要，要比以往更迅速频繁地为自己重新定位。
龙头企业越来越面临转型
包括人类在内的大多数物种，随着世代延续获得更长的生命周期。企业的情况刚好相反。导致公司生命周期缩短、业务健康状况堪忧的主要原因在于无法适应快速的环境变化。
阿里·德赫斯的《长寿公司》提到的数据显示，北半球企业的平均寿命不到20年;度过高风险初创时期后开始扩张的大型企业，也只能平均存活20到30年。
德赫斯专门研究了27家百年老字号公司，他发现企业长寿与否取决于在一些关键时期核心业务转型的能力：所有27家企业都至少完全改变过核心业务一次，他们为了适应新环境而改变转移核心业务的能力最终决定生死。正如达尔文所说，“在自然演化过程中，能够存活下来的不是那些最强壮的物种，也不是那些最聪明的，而是那些最能适应变化的。”对企业来说这也是颠扑不破的真理。
哪怕是行业领袖级别的“强壮物种”和在核心业务上业绩出众的“聪明物种”，也经常会由于没能积极应变，结果被那些追随者们趁领先企业“船大难掉头”之际迎头赶上，例如遭遇个人电脑革命的IBM，对大型零售商进行信息系统变革的坦迪，面临国防部门核心客户理性化改革的麦道，面对数码信息和网络技术极速转变的施乐，以及应对航空公司撤销管制规定的美联航。
行业领头羊正在比以前更容易丧失领先地位。在1958年到1983年的25年间，美国最有价值的20家企业中70%还能位居排行之内。而在1983年到2008年的25年间，只有30%的企业幸存下来。
时机选择是转型成功的关键
在没有发生行业动荡时，核心业务可以通过相邻扩张不断调整，这时速度不是核心问题。正如在生存环境没有发生巨变时，欧洲的鸟通过让自己更强壮，飞得更远、能吃到更多的食物而让自己活下来，但如果环境发生巨变，那就不得不彻底重塑自己的基本面——换一副更适应热带环境的长嘴巴。
而当行业动荡袭来，大多数企业的组织和战略反应都往往会不够迅速，其中原因主要有三：1. 重大变革项目的完成耗时过长，其效果也不理想;2. 资本市场会“惩罚”对动荡反应迟缓的企业;3. 对动荡反应迟缓会削弱企业的优势地位。据统计，那些在15个月内完成的大型转型项目，其回报率比耗时3年的项目高3倍!
但记录显示超过70%的企业核心业务转型都全无用处，或破坏了企业的价值。哈佛商学院的约翰·科特(John Kotter)的研究则发现失败率高于90%。
造成这些失败的主要原因是缺少紧迫感，没有持续的精力，以及当困难和成本问题显现时，缺乏完成既定变革程度的决心。这当然和花费的时间相关。任何企业组织要在两到三年内都保持危机感和集中投入几乎是不可能的，但重组所固有的复杂性，又令要在短时间内实施这个大项目变得困难重重。人类行为的基本特点几乎注定了重组变革的高失败率。
毫无疑问，组织变革和灌输创新文化是提高主业转型成功率的根本，但同样毫无疑问的是，这些“软变革”较之核心业务的“硬转变”，其难度和失败率有过之而无不及。因此对于大多数任期有限而又面临股东短期压力的企业高管们，更现实的办法是精准地洞察和选择业务转型的时机。
显然，只要能让组织上下和股东都明白现在已经到了必须转型也适合转型的时机，他们的紧迫感和精力集中度自然会大大提高。
何时考虑应该转型
转型越快越好，但并非越早越好。正如欧洲一旦变暖成了热点，那些鸟如果不想死，当然要尽快换成长嘴巴。但如果它们想早死，那就在欧洲还没长出热带作物时便丢掉短嘴吧!
想象一下企业高管对以下情况会如何反应?
一家大型长途电话公司不断向股东声称互联网电话通讯还很遥远，却发现新技术质量的提升和“免费”长途电话的普及都比预期迅速。你想，未来能产生利润流的是什么?
一家大型保险公司知道其利润全来自价格差异和客户对市场认知的不足，却看到越来越多的客户从互联网上了解到保险价格，这使公司的价格低效暴露无遗，同时也暴露出公司缺乏差异化。你该如何创造出更可行的未来赢利来源?
一家处在保本边缘的报社分析分类广告收入和读者量下降时发现，年轻读者加速转向网上信息来源，导致广告比预期更快地从报纸撤离。这些变化会使报纸的收入枯竭，未来可投资的资金减少。你现在该怎么办?
一家售卖宠物产品的区域型零售连锁公司发现，沃尔玛店铺正朝这个市场进军，投资扩充宠物业务。早期迹象显示沃尔玛的市场份额正在增加，但它只在价格竞争方面玩花样。你该如何改变核心业务，在未来和沃尔玛擅长的零售业机械化战斗中实现差异化?
一家传统店铺经营模式的图书零售商意识到，网上书店提供20%到30%折扣并非一个暂时现象，而且让读者下载书籍的新设备不断改进，并日益为消费者所接受。你该怎么办?
出现诸如此类的情况时，也许还无须立刻真的转型，但那些一度辉煌、专注核心的企业，应该意识到可能需要从根本上改变核心业务，并开始研究转型的实施方式和时机。动手未必越早越好，但谋划却是越早越主动!
当以上情况出现，企业不一定立刻进行转型的另一个原因，是也许还有通过原业务扩张和改进就能继续保持或夺回行业优势的可能，例如尽管新媒体淘汰传统媒体的声音喧嚣一时，但仍有不少传统媒体通过调整定位、加强内容和创新商业模式创造出了卓越的经营业绩，正如这几十年来，电视、录像机、VCD和网络视频出现时，都有人惊呼电影业会被淘汰，但如今电影业仍如日中天，而在中国，甚至普遍认为电影业的黄金时代才刚刚开始，尽管在这个国家，光碟、地方有线电视以及网络视频对电影盗版无处不在……
因此，高管们在一边构想转型手段时，一边还需要耐心等待和细心搜集更明确的主业濒危的警报出现，以下定最后决心并且说服组织和股东。
何时确定必须转型
在航行中遭遇气流而受伤或致命的乘客要比其他航空灾难来得多。除了突如其来的风切变之外，精密的多普勒(Doppler)雷达感应器能觉察并预知大多数乱流。那么对企业而言，预知未来波动、警示改变方向的信号是什么?
“山雨欲来风满楼”，动荡的先期预警可归结为以下几种情况：
低端市场被侵蚀：这种冲击起初看上去无伤大雅，它始于低端客户细分市场的份额流失，而这个市场一般总被视作无法赢利且又难以服侍的。这就是克莱顿·克里斯滕森所提及的“创新者的两难境遇”：当具有低成本经济效应、冲击性的新科技出现，会使市场领导者们原本最不赚钱、最不称心的客户群摇身一变为新竞争对手趋之若鹜的香饽饽。目睹低端市场的渐次流失，老牌公司只能退居一隅。比如，电子商务进入证券业，这原本是贝尔斯登和美林这种大牌证券公司不屑一顾的渠道;互联网金融吸收的散户零钱，也是原来大银行最不在乎的。
核心客户流失：这种动荡起初因客户流失情况加剧而浮出水面。例如汽车业的顾客对其车辆的满意度在70%到80%之间，但超过半数的购车者在下次购车时会换品牌。满意度调查只说明了顾客做出以往决定的合理度，流失率或忠诚度调查则揭示了真实的满意度。20世纪80年代，顾客对小型日本车的忠实度数据与顾客满意度数据截然相反，而当时诸如通用汽车这样的行业领头羊则被后者的数据所蒙蔽，没有意识到现行战略立不住脚。
核心业务中曾经的忠诚客户的流失率一旦发生突变，必定会带来麻烦。
微分市场被侵蚀：新竞争对手以出色的运作模式，有的放矢地出击领先企业一度忽视的微分客户市场。这种危机很难感测到，却昭示着竞争态势的根本转变。比如人们时常相信互联网会彻底改变商品化和直销形式。但实际情况恰恰相反：互联网为细分市场的微分化，更真实、更精细的产品差异化，以及产品服务定制化铺平了道路。这意味着互联网创新经常会悄无声息地向市场袭来，令传统竞争对手措手不及。
在20世纪70年代，美国广播公司(ABC)、哥伦比亚广播公司(CBS)和美国全国广播公司(NBC)占据了全美94%的观众份额。如今“广播”电视网络的总观众份额少得多，其余份额都被数以百计的“小众传播”公司占去，比如高尔夫台、有线电视新闻网(CNN)、少数民族台、宗教台、科学台、体育台、购物台、儿童台等等。
传统业务边界被侵蚀：也许最明显但最常被否认的变化迹象，就是传统业务边界突遭侵蚀，导致参与竞争的对手数量翻倍，甚至更多。举例来说，数据成像对施乐的复印市场及传统胶片和相机制造商都造成了变革性的威胁。
新中介物和新控制点：在一段时间内最赚钱的企业，往往是能够在一个庞大体系中控制某一点，而别的公司必须绕过、忽略或以其他某种方式加以运用。如巴拿马运河的出现，导致了麦哲伦海峡的衰退，某些网上票务网站对某些重大活动门票的垄断等。
何时开始实施转型
研究显示，管理团队常常能看到变革来临前的这些警报，但仍然最终难以决定如何做出改变，以及如何知道对核心业务进行大规模重组的时机是否已经到来?可谓不仅行难，知也难。
没有哪个单一的公式能套用在这些复杂的情况上，但可以用下面几种测试方法，决定什么时候该认真考虑主业务再定义。
一流的风险投资是否正在向一些公司注资，表现出企图攻击你的一部分核心业务?
在行业其他领域的面试中，是否有些经验丰富的应聘者就你基本的业务模式提出一些越来越难以回答的问题?
对于你控制的业务，是否有新竞争者开始迅速地在边缘细分市场内获取市场份额?。
在价值链中是否存在一些你一度认为是核心的步骤，现在却被专业公司分拆或控制
是否有一些快速增长的相邻客户细分市场，你可能一度有能力服务，但现在如果不增加新的能力就无法竞争?
是否有潜在的法律变动，会威胁你在核心业务上的竞争优势地位，或影响你在增长计划中拓展下一轮合理相邻业务领域时的竞争能力?
如果以上问题中有两个以上的回答是肯定的，就该好好考虑调整核心业务了。
