| 来源： |
中国证券报 |
发布时间： |
2009年04月03日 07:21 |
作者： |
李秋实 |
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全球制药业并购的最大成果是催生了一个个超级跨国航母，全球制药业的前25名公司占据了整个医药市场的60%-70%，每一家公司庞大的产品群几乎在任何一个治疗领域都占据着一席之地。金融危机的到来催化了这一制药业的传统好戏，手握大笔现金同时相对低廉的资产价格，让超级并购的发生比平时更加容易。
国际大型制药公司的并购主要是两种模式：一是弥补产品组合的缺口，通过收购小型制药公司的优秀产品，以达到完善产品组合的目的；二是弥补缺失的大类产品组合，这往往发生在两家规模相近大型企业的超级联合。辉瑞此次大举出手，看中的正是惠氏潜力巨大的疫苗产品群，这是2009年制药行业的最重要主题。其本质是由制药业的特点所决定，高投入，高产出，长周期，产业链庞大复杂得像一个完整的国家，于是，昔日竞争对手成了同船上的兄弟，船越大，开得就越稳；同时，它们不得不面对监管机构反垄断的质疑。
相对于国际制药业来说，中国的制药业还处于数目大得惊人的小制药企业相互混战的幼稚期，大量小型的制药公司在低端市场激战，造成很多领域产能过剩。中国的制药企业要想长大，同样需要强大的产业整合者。
第一种模式就是纵向将产业链的上下游进行整合。开始于2004年国家对医药行业的整治，让很多小型制药企业面临退出市场的危险，于是，一些细分行业龙头开始大规模的收购符合自己区域和产业链发展战略的小型公司。最近最具代表意义的就是康美药业对于产业链上下游的两家公司的收购。
第二种模式是横向收购优秀产品以丰富自己的产品组合。这不光发生在国内企业间，正越来越多地被跨国制药企业作为进军中国市场的重要战略。拜耳对于东盛白加黑等产品的收购就是一个典型案例，中国医药市场的特点是OTC发达，而OTC正是拜耳的短板，于是拜耳选择收购中国的本土品牌白加黑，以在竞争激烈的OTC市场与同行西安杨森和中美史克争得一席之地。
在中国，真正能够研发出能够具有创新意义的重磅炸弹的企业或研发机构极少，因此，每当一个重磅产品诞生，就会被很多营销网络强大的公司所相中，先声药业对于恩度的收购，正是一个强营销与强产品的完美结合。
还有第三种模式，就是大型国企的资产重组。将同一大股东下的几家公司的业务进行整合，以达到避免同业竞争，发挥协同效应。具有代表意义的是上实系的重组以及中生集团正在进行的六大生物制品研究所的整合。
尽管全球超级并购的意义在短期内还存在较多的不确定性，但对于中国制药业来说，正需要一场场成功的并购来整合曾经混乱无序的市场，本土企业在与强大的外资企业竞争中，正需要结束曾经小而散乱的游击战，转为正规而又后劲十足的集团化作战，并购正决定着中国制药业的未来。
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