无论是1973年石油危机、1997年亚洲金融危机，还是现在的世界性金融危机，并购潮几乎如影随形。如果说前两轮中国还没机会登上台面的话，这一轮，随着通用宣布破产重组，参与全球汽车行业格局再洗牌的中国企业可谓“渐入佳境”。

　　与在双龙一战中受伤颇深、现在很沉得住气的上汽相比，北汽、广汽、吉利的一系列行动最近已是热火朝天。在成功收购长丰和联姻菲亚特之后，广汽开始进军收购吉奥汽车，发展微车领地。而欧宝一战告退的北汽最近先是将日本福田全资收归旗下，又战胜广汽拿到福建戴姆勒公司40% 的股权，现在又与吉利纠缠在沃尔沃收购声浪中。这一次，中国企业能否拿到品牌形象良好、经销网点密集的沃尔沃的优质资产，让旁观者陷入了一种“蛇吞象”的悲情。

　　并购谈判谈不拢很正常，我们可以容忍失败，却不能容忍沦为笑柄。北汽进军欧宝一战中，我们的“粗放式”收购方式显然不堪一击：面对一个有着不同文化根基的庞大公司欧宝，没有严谨周密的尽职调查，没有降服“倔强”的德国工会组织的筹码，也没有让主导此次并购的德国政府踏实转让的动力，更没有迂回作战的金融战略，单靠“钱”和“目标”，我们怎么能打赢难度最大的“整车收购”战役？不知道北汽在这样的实战中是否收获了经验。

　　走出去没有错，关键是怎么走出去。现阶段的海外并购，我们所面临的实际考验要么是“蛇吞象”，要么是“嵌入式”。比起前者，后者应该是短平快的方式能做到的——多次、小金额地对符合自己要求的优质资产进行收购，并购对象可以是价值链上各个部分的企业。印度消费电子巨头Videocon 收购法国汤姆逊的显像管业务就是此种模式。中国的万向集团也在几年内通过收购UAI、Rockford Powertrain、Schiller 等知名美国汽车零部件企业的股权或资产，获得了被并购方的技术、渠道和品牌，进而成为全球领先的汽车零部件供应商之一。今年3月底，吉利汽车以约5600 万美元的价格全资收购全球排名第二的澳大利亚自动变速器公司也是此等思路。这样的并购对于我们现阶段的发展和实战练兵来说都比较务实。

　　而对于“整车”收购的“蛇吞象”模式，我们“粗放式”的收购方式显然难以见效，并且显得捉襟见肘，不得章法。无论是欧宝还是沃尔沃，这样的公司对于现阶段国内的任何一家企业都属于“蛇吞象”的范畴。“蛇吞象”虽然难度巨大，但成功的案例并非没有，只不过这种需要“精密式”攻坚战的尖端策略，实属高级玩家的猎物，非短平快所能及也，其中牵扯到种种金融工具和对当地企业深度认知的双重保障。钱只是个开始，离并购成功还差十万八千里，离利用并购获得扩张更是遥难可及。粗放式收购的弊病在我们的并购历程中也显而易见。南汽集团收购英国罗孚后才发现，资产中一些相关品牌、车型及动力技术的知识产权早已分属本田、宝马、上汽等多家公司，这样的直接结果就是南汽须先向其他企业购买相关的知识产权或考虑合资建厂后才可进行实质性开发，为避免竞购后的巨额风险和资金空洞，在赢得竞购仅三天后，南汽便想出售罗孚资产。

　　“蛇吞象”堪称经典的案例就是德国舍弗勒集团短短两个月内成功收购规模为其数倍的大陆汽车。在所获大陆汽车近36% 的股份中，2.97% 为其直接购买的，4.95% 是认购期权，28% 则使用掉期交易方式。掉期交易方式的出其不意让大陆汽车不知所措，后者曾与多家对冲基金公司如Apollo、KKR以及相关汽车企业商谈，以期寻找增资10% 的反收购预案的买家，来抵抗舍弗勒集团。但舍弗勒集团一面利用大陆汽车内部的分歧，一面利用金融武器——掉期交易，最终撕破了大陆汽车的铜墙铁壁，更重要的是还获得了德国当地法律的认可。

　　我们的汽车企业对于金融工具的运用程度和舍弗勒相比差距还是比较大的，对于海外公司内部的各方力量的把控更是隔岸观火，远非一日之功。我们的优势在于本土市场。面对政策、海外便宜货、1+1 ＞ 2 的种种诱惑，经得起考验的公司是能主导自己命运，抓紧时间挖掘自己核心竞争力的公司。上汽集团内部人士的话表达了他们最近沉稳做派的根源：“在国内进行上南合并、海外经历双龙事件后，上汽集团已经深知兼并重组的水有多深了。2009 年上汽集团的重点放在了管理提升效益上。在未来的兼并重组中唱主角的，可能多是一些没有吃过亏的企业。”