| 来源： |
中国证券报 |
发布时间： |
2009年04月29日 07:57 |
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在回归本源中做大做强
――证券经纪人模式将成为行业大发展的新引擎
在信息爆炸和社会分工越来越细化的时代，代理、居间等中介行业应运而生，经纪人如雨后春笋般迅速成长与发展。经纪人营销是市场营销的一种比较高级的形式。产生经纪人的行业一般需要以下一个至多个条件：一、市场达到一定规模，但还没有饱和，通常为全国性或全球性市场。二、信息不对称或者信息太多，普通人难以掌握或难于分辨。三、专业化知识、技能要求较高。四、社会需求旺盛。
在发达国家和地区，随着人们财富的大量积累和超脱主义、享乐主义的日益流行，成为经纪人兴起与蓬勃发展的土壤。很多行业的经纪人职业已经成熟，如保险经纪人、证券经纪人、房地产经纪人；一些行业的经纪人方兴未艾，如体育经纪人、文艺经纪人等等。实际上，从某种意义上讲，私人医生、私人律师、私人形象设计师也是经纪人。国内经纪人职业在上世纪九十年代开始萌芽，有些已经进入高速发展阶段，如保险经纪人、房地产经纪人等，但很多至今仍然是空白，与发达经济体的差距很遥远。
2009年3月16日，市场翘首以待的《证券经纪人管理暂行规定》（证监会公告[2009]2号）正式出台，自2009年4月13日起施行。该规定的发布，是国内证券发展史上一个里程碑式的标志性事件，具有划时代的重大意义。这对证券市场是利好，有利于扩大投资者队伍，引进增量资金，有利于普及国民证券知识，提升国民理财意识；对证券行业是利好，有利于从业队伍规模的壮大，促进行业迅速做大做强，有利于提升证券业在金融体系直至整个国民经济中地位；对证券经纪人来说，这是一个重大利好，经纪人职业获得了法律上的认可，发展前景十分广阔，证券经纪人职业成为值得终身追求的职业。对联合证券来说，2004年4月24 日，第一家通过审批验收，正式获得经纪人展业资格，这是对我们五年多来执着追求“回归证券公司本源”理念的充分肯定，是对我们在证券经纪人发展思路、配套方法、技术支持、人员素质等系统工程上全情投入、倾力打造、上下求索的良好回报，更加坚定了我们在证券经纪人模式继续完善、继续探索、继续创新、为行业再谱新曲的决心和信心，感谢监管机构一直以来对联合证券的关心、关注与支持。
联合证券公司总裁 盛希泰
以人为本高唱经纪人之歌
联合证券从2004年开始的振作与振兴之路，可以用“一手抱着石头、一手摸着石头过河”来形容。抱着的“石头”是：联合证券的增资扩股一直没有顺利实现，股东挪用巨额保证金长时间得不到解决，在综合治理阶段随时面临被“摘牌”的危险；摸着的“石头”是：在“有所为”的业务上“不以善小而不为”。在自强不息的经营之路上，我们一直抱持“诚惶诚恐、如临深渊、战战兢兢、如履薄冰”的心态小心前行，囿于“政策性大利好”的创新业务属于创新试点类券商的专利，联合证券在望洋兴叹之外，只能在“有所为”业务上采取紧盯标杆的跟随策略，力求做到后来居上，这具体体现在基金业务和后来的银证通业务上。但是，我们始终深信：证券行业要实现跨越式发展，必须在盈利模式进行实质性转变，创新意识和创新能力才是证券公司脱颖而出的动力源泉和发展引擎。
2005年，“国九条”出台一年多，股权分置于上半年正式启动，上市公司清欠进入强力实施阶段，证券公司治理进入攻坚阶段，新《公司法》、《证券法》在年底隆重推出……系列的行业新政与大事在这一年先后发生，它是国内证券市场和证券行业由“黑暗”走向“光明”的一年，同时也是大多数证券公司最为难过的一年，继03、04年以后，这一年又有为数众多的证券公司在黎明前纷纷倒下。
在行业变革过程中，联合证券并没有停止公司转型和苦练内功的脚步。2005年初，公司完成了营业部组织架构调整，实行分工明确、协同作战的前、中、后台制，中、后人数调整为10―12人，前台为营销人员，不限编制。公司所打的这场经纪业务转型的“闪电战”，令业界再次刮目相看。这是公司经纪业务转型的重要里程碑，这次经纪业务组织架构的变革，是建立系统化、专业化营销体系的重要保证。
在营业部建立前、中、后台分工协作体系后，总部经纪业务部也实现相应的前、中、后台分离，成立零售客户部，专门负责市场营销。
系统化营销体系最为关键的是专业化的营销队伍，没有队伍，一切无从谈起。在营业部架构 调整初期，绝大多数员工认为中、后台光荣，只愿意呆在中、后台岗位，不喜欢接受前台岗位的挑战，一些员工选择离开。为了尽快建立起出具规模的专业营销队伍，公司开始在市场上进行招聘，并在深圳、广州等地选择营业部进行试点，先树标杆，再行推广。那时，各地招聘市场活跃着联合证券招聘人员的身影，每周甚至天天都有招聘活动，风雨无阻。于是，“证券经纪人”在联合证券开始出现，并不断壮大。
联合证券的经纪人早期开展的是银证通业务，可是，正当公司银证通业务如火如荼之时，2006年5月银证通业务在全行业被集体叫停，政策性风险再次降临。回归本源之路难道就此中断？不，选定了正确的方向，就要义无反顾，联合证券更是如此。公司迅速将银证通业务人员转变为真正意义上的经纪人，投入大量的培训资源对经纪人进行素质提升，并着手设计开发出业内第一份面向投资者的周刊《投资宝典》等系列营销工具和产品，为经纪人提供武器和口粮。
2006年―2007年，国内证券市场迎来了百年难遇的大牛市，财富效应让行业经纪人队伍迅速膨胀，联合证券的经纪人数量最高曾达到1.1万人。然而，粗放型的扩张方式和政策法规的相对滞后，使证券公司的管理水平、管理能力远远跟不上经纪人规模的发展步伐；经纪人素质良莠不齐以及市场普遍存在的急功近利心态，让经纪人展业的风险与问题不断积累和爆发，国内证券行业出现的新生事物开始遭受质疑。联合证券在教训中及时洞察到其中的风险和隐患，于2007年初率先在行业提出经纪人升级的概念，并连续召开专题会议统一思想认识，要求各营业部结合自己的管理能力尽快实现从“着重数量”到“量质并举”的转变。总部层面统一的有关经纪人的“十大军规”、“七大体系”、“四大系统”陆续酝酿成熟与实施。值得一提的是联合证券的经纪人培训考试系统，可以说是业内绝无仅有的：一是理念上公司将培训看作是对经纪人最好的福利和公司最基本的投入，培训费用占公司预算比例很高。二是零售客户部和各营业部均设有专门的培训部门及岗位，负责经纪人培训；公司还推行“内部培训讲师”制度，进行“传、帮、带”。三是上万道题的在线考试系统不断对经纪人学习培训效果进行实时检验和强化。四是每月多次的公司级大型培训对贯彻公司政策、统一思想认识、提高业务素质起到了重大的推进作用。五是高度重视、督促和支持经纪人参加证券从业资格考试和经纪人资格考试。独树一帜的经纪人培训考试体系，让联合证券为行业培养了数量最多的通过有关资格考试的经纪人，尽管一些经纪人流失，至今公司拥有的通过证券从业资格考试和经纪人资格考试的经纪人数量在行业内依然高居榜首，并且100%拥有从业资格，86%的经纪人拥有大专以上学历。
经过不断的实践检验和完善，联合证券经纪人管理系统以及相关的配套做法在业内产生了较大的反响，获得了监管机构的肯定和认同，经纪人营销模式为公司带来了良好的效益和品牌，多年的专心专注，总算天公不负。这给我们带来很大的心理慰藉，更加坚定了我们走向未来的信心。
2008年，证券市场从天上回到人间，经纪人的生存环境受到考验，不少经纪人选择了退出，经纪人的风险和问题进一步浮出水面，有关证券经纪人的行业性规范问题显得更加紧迫。2008年底，证监会“645”号文对经纪人进行规范，联合证券认为该文件的出台是证券经纪人的重大里程碑事件，为经纪人制度的最终出台和实施做好最后的铺垫。公司一方面严格遵守政策规定，加强与监管机构的沟通，等待经纪人管理办法的明朗与出台；二是公司投入巨资，利用“过渡期”对全体经纪人进行一次封闭的全方位培训，使经纪人业务素质再上一个新台阶。事实证明，公司的决策是正确的，3月16日，《证券经纪人管理暂行规定》正式出台，自2009年4月13日起施行，联合证券执著多年的经纪人营销模式终于如愿以偿。
回顾联合证券的经纪人发展之路，每一次转型与进化，都是公司主动拿着鞭子或者被形势鞭策着前进的，尽管有些痛，但我们快乐着！因为，一路上始终有“回归证券公司本源”这一信仰与信念在支撑这我们，而信仰的力量往往是无穷的。
营销是证券公司天经地义的本源
证券公司的本源是什么？2001年以来国内证券业不断思考这个问题。
与保险业相比，证券行业在行业规模、产品品种、业务专业化、信息复杂化等方面毫不逊色，证券公司从一生出来就应该象保险公司一样是行商，就应该主动卖东西，主动销售产品，主动销售服务。可是，国内证券公司从诞生以来就定位有误，走了弯路，大家都把证券公司当作通道，长期以来依靠特许经营坐享垄断利润。
从1990年到2001年，国内证券市场属于初创期的快速增长阶段，证券行业也顺风顺水呈加速壮大的趋势。券商绞尽脑汁的都是如何争取政策扩大营业网点数量、扩大自营业务规模。在这种情况下，证券公司不会思考、也不需要去营销，因为坐在那里客户就会主动上门，甚至投资者为抢先开户、及时存入保证金而打破脑袋的情形比比皆是。证券公司作为坐商的日子过得十分滋润，员工头顶似乎也顶着令人艳羡的所谓“贵族”的金色光环。现在想来，这期间证券公司的意气风发，与综合治理期间的四面楚歌简直就是天壤之别，绝不可同日而语。
应该指出的是，这段时间证券公司不是没有营销，只是停留在免费午餐、赠电脑、送电影票、豪华装修等比较低级的手段上，即不系统，还很粗浅，而且眼光盯着的往往是大户，不考虑普通客户。联合证券曾经做过调查分析，在96年牛市以后，尤其是99年“5.19”行情以后，市场环境急剧转好，成交量不断放大，券商手续费收入以及利差收入不断增长，整个行业集体“发烧”，简单再生产模式大行其道。虽然2001年下半年以来，市场行情不断下跌，券商的支出有所减少，但是远远没有降低到1999年以前的费用水平。这与证券公司将盈利当作经营目标的天然宗旨，简直是背道而驰，也为不久以后的行业生存危机埋下重大隐患，为行业“瘦身运动”留下伏笔。
营销是证券公司的本源，其实在西方发达国家和地区早已得到了实践和证明。在美国、加拿大、韩国、台湾等国家和地区，经纪人营销、FC模式在二十世纪八、九十年代就已经成熟，并大行其道。当时，国内 也掀起过一股学习美林、嘉信等国际知名证券公司的风潮，个别公司进行了有益的探索，但要么停留在口号和纸面上，要么没有建立可持续的体系，没有掌握营销的真谛，没有开展真正意义的营销实践。
回归过程是一杯发人深省的苦酒
营销是个苦差事，营销只有在激烈的市场竞争下才能变得切实可行并显示效力。
国内证券公司营销意识的真正兴起是在 2001年以后，营销模式的酝酿成型则是在2003年―2008年的五年综合治理期间。这有几个方面的原因：一是为与国际接轨，国内证券交易佣金在 2001年开始由固定制转变为封顶的自由浮动制，证券公司主要收入和利润来源的交易手续费费率因市场竞争而呈现整体下滑趋势。二是独立存管制度、第三方存管制度的推出与实施，使证券公司原来十分倚重的无风险收益――“利差收入”的蛋糕被硬生生切去一大块。三是在股票指数连续多年的逐波低走、交易清淡、投资者损益巨大、财富效应不再、客户资产净流失的综合作用下，证券公司经纪业务开始出现亏损。四是因过去营业面积和豪华装修的大肆扩张、员工数量的急剧膨胀造成成本压力过大。五是为了适应“净资本”为核心的动态监管指标和雷厉风行的监管措施，证券公司迫于生计，必须在诚惶诚恐中谋求出路。
急转直下的市场走势，行业潜藏问题的不断爆发，没完没了的激烈争论，加之媒体的大肆炒作，使得证券公司经营环境日趋严峻，行业形象一落千丈，传统盈利模式遭遇重大瓶颈。从2001年到2004年，证券行业连续四年整体亏损，内外交困的窘境压得大多数证券公司喘不过气来，30多家证券公司被动退出江湖、成为历史；证券业从业人员规模日益萎缩，不少优秀人才纷纷逃离；证券公司股权从珍馐变成敝屣……另一个方面，也正是这一段磨人的历程，让监管部门、经营机构、中介组织、投资者等市场主体开始进行全面而深刻的反思，启动了行业的整合和转型大幕。除了全员风险意识在隆重洗礼中迅速提高、风险管理体系真刀真枪大干快上之外，这期间证券公司最大的收获、最大的亮点就是在对传统盈利模式深刻反思的基础上开始回归营销本源，进行从坐商到行商的转型，全面提升营销意识和锻造营销能力。
当然，营销是个“牵一发而动全貌”的系统工程，需要公司内部的制度安排、资源投入、技术保障、产品开发和服务跟进，不是“招几个兵，拉几杆抢”就能万事大吉。首先营销模式要符合公司的实际情况，达成上下同欲的内部氛围，否则就会是昙花一现、难以为继。一些富有前瞻性的证券同行在选准方向后迅速行动，在某些方面取得突破并引领一时的行业潮流：2003年华泰证券卖基金，卖出了效益，卖出了品牌，成为弱市里一抹亮彩；国信证券、招商证券等公司在银证通业务率先“吃螃蟹”，取得了明显的先发优势。当然，也有“出师未捷身先死”的典型案例，例如：大鹏证券的 FC模式和被业内命名为“富友起义”的富友证券全员经纪人模式。
金融行业的达尔文主义告诫人们：领先半步可能成为先驱，领先一步则往往成为先烈。在那“血雨腥风”的岁月里，券商们哪怕一星半点的尝试都要冒着很大的风险，因为市场的不确定性实在太多。但是为了生存，不少证券公司只能义无反顾，硬着头皮往前闯，成事与否，唯有听天由命。可以说，证券公司回归营销本源的过程，是一杯发人深省的苦酒。
证券行业做大做强的引擎
经过多年积累，经纪人客户资产累计占联合证券客户的比例已经接近50%；经纪人客户资产交易量，约占公司交易总量的60%；最为可喜的是，经纪人开发的客户接近90%是新开户，转托管客户不到10%，这说明经纪人展业不是行业的零和游戏，经纪人对证券行业引进增量客户是大有裨益的，它是行业做大做强的引擎。借助经纪人这一新的引擎，联合证券经纪业务市场占有率连续三年以20―30%的速度增长。
国内证券市场远没有饱和，还处在高速发展阶段，随着《经纪人管理暂行规定》的正式实施以及配套措施的陆续出台，可以展望证券行业将迎来一波更加快速的发展。不久的将来，有望产生证券行业的“平安保险公司”。
现在整个行业约有8万经纪人，但通过有关考试的只占三分之一左右，证券经纪人队伍规模与保险经纪人队伍规模的相差巨大，发展前景十分广阔。联合证券一直认为证券经纪人在国内属于值得终生追求的朝阳职业，经纪人的前途无限光明，今后证券行业的精英人才将在经纪人中大量涌现。事实上，在联合证券短短三年多的经纪人发展过程中，已经有七、八位经纪人迅速成长为公司营业部的总经理、副总经理，相信未来还会有更多经纪人脱颖而出，联合证券的企业文化和经纪人激励制度给经纪人快速成长提供了良好的空间和土壤。
2004年―2008年，无论从哪个方面来讲，都是联合证券浴火重生、脱胎换骨的五年，在回归证券公司本源的路上公司投入与员工付出都十分巨大，取得的进步也是令人欣慰的。总结我们的经验教训主要有以下十一点：一、思想、决策和行动具有前瞻性，走一步、看两步、想三步。二、上下同欲是公司和团队走向成功的根本保证，而有效的沟通和良好的氛围是达到上下同欲的前提，沟通解放生产力，沟通本身也是生产力。宣传是重要的沟通手段。三、执著成就梦想。选准方向、树立目标之后，就要坚持不懈。四、学习和培训是人力资源和团队战斗力的倍增器，必须十分重视、倾力投入，努力将公司培养成学习型组织。五、速度和效率是制胜的法宝，在证券行业尤其如此。六、用突击队攻占要地、树立标杆，用大兵团作战夺取胜利。七、公司一盘棋，尽量做到全攻全守，前、中、后台不能脱节。八、风险管理十分重要，必须警钟常鸣。不规范，发展等于零。九、将机制用到极致，言出必行，有诺必践，切忌“假、大、空”。十、选好“带头狼”，将优秀的人放在关键的岗位上。既相马，也赛马。十一、在各司其职、各就其位的同时，鼓励一定程度的“越位”与补位，激发大家的创造力。
最后，应该指出的是，证券行业的转型、回归与整合还远没有结束，有的地方是“形转”而“神不转”，要做到形神兼备，我们还有很长的路要走，需要不断地探索与完善。只有在国家的大力扶持以及监管部门、证券公司、中介机构以及全体从业人员的共同努力下，证券行业才能在国民经济发展中取得其应有的地位，做出更大的贡献。
联合证券靠营销杀出一条血路
联合证券是《银行法》出台后分业经营、分业管理的时代产物，经中国人民银行批准，由当时全国38家知名的大、中型企业集团入股，在收购哈尔滨人民银行旗下哈尔滨证券的基础上组建而成。成立之初，公司的治理机制很不完善，股东单位对作为出资的证券营业部拥有实质控制，给股东挪用保证金留下了重大隐患。
联合证券因其先天不足带来了难以弥补的创伤，股东挪用保证金留下的巨大窟窿成为长时间压在公司和员工身心上的顽石撼之不去，股东之间的“联而不合”和法人治理的长时间混乱造成了股权和经营班子的不断变更和公司内部剧烈动荡。
2004年初，新一届经营班子在董、监事会的支持下，提出了“团队协作，稳健进取，追求卓越，志在一流”的公司宗旨，提出了“回归证券公司本源”、“有所为有所不为”的方针和理念，着重在“培育全员营销意识，锻造过硬营销能力”上下苦功夫。
然而，营销如何开展？又以什么为载体（产品）？一系列的问题摆在大家的面前。审时度势，最后选择最简单的基金营销入手。从 2004年2月开始，联合证券开始了轰轰烈烈的全员基金营销战役，先后在华宝多策略、招商先锋、大成蓝筹稳健等七只基金的销售上摘得证券公司销量第一的桂冠，使联合证券在基金营销上异军突起，短时内赶超大多数同行，迅速创造出公司的基金业务品牌，为“买基金请到联合证券，买了基金更要到联合证券”的口号提供了有力的注解和佐证，为改善“四面楚歌”的不利形象发挥了重要作用。特别是在2004年12月份销售监管机构十分看重的首只ETF基金――华夏上证50ETF的过程中，为了实现公司的诺言，维护公司在基金业务上好不容易争来的尊严和荣誉，在前期透支过多、市况极为低迷的情况下，公司干部员工用 “豁出去”的精神和意志打赢了这一关键的攻坚战役，谱写出一曲可歌可泣的颂歌，为全年基金营销划上一个完美的句号。有关ETF的 事迹，不仅感染了交易所、基金公司，也让我们自己无比感动。
弱市中卖基金，不仅给联合证券带来了可观的分仓收入，创出了公司品牌，改善了公司形象，最为重要的是转变了大家根深蒂固的坐商习惯、培育了全员营销意识、锻炼了营销队伍，为营销向高级阶段进化打下了良好基础。
2004年10月，在全行业基金营销暂时遭遇瓶颈的时候，联合证券员工前期身心也严重透支，按理说应该给大家一个休养生息的机会，但为了尽快扫去头顶阴霾、彻底改变苦难命运，联合证券必须只争朝夕、奋勇前行，不能有丝毫的懈怠。当时媒体大肆炒作的所谓“63家高危券商名单”，让整个行业风声鹤唳、草木皆兵，联合证券赫然其中，使干部员工的危机感百上加斤。这个时候联合证券针对性启动了“全员市值营销”战役，五十天新增客户资产相当于造就了一个超级营业部。事后分析，因“63家高危券商名单”的负面影响，如果没有这次活动，公司净流失的营业部客户资产会反而相当一个营业部。这是一次影响深远的营销奇迹，给我们的重大启发是：营销是抵御危机的最好利器，营销需要正确把握时机。
2004年是联合证券“洗心革命，重新做人”的第一年，全方位的变革、高密度的战役让全体干部员工洒下了无数心血和汗水，焕发了联合人的豪气和激情，依靠营销在联合证券重围中杀出一条血路，我们将这一年命名为“苦中求乐，振作2004”。联合证券在振作，尽管代价和付出非同寻常！
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