| 来源： |
销售与市场 |
发布时间： |
2011年08月05日 15:50 |
作者： |
谯梁 |
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为什么在倡导没有中间环节的网购市场，他们这样的网络渠道商居然和线下渠道一样，仍然有着广泛的生存空间？
如果他们的存在是有价值的，为什么今年以来，品牌厂家又频频甩开他们，直接和京东商城谈采购，在淘宝商城上开旗舰店？
缺乏安全感的他们，纷纷开始经营自有品牌。这样的选择是被抄了后路之后的无奈之举，还是对抗巨头的康庄大道？
网络渠道究竟价值何在？前途何在？
疯长背后的采购难题
京东商城、当当等B2C电子商务平台，已经成为与传统零售连锁叫板甚至对其形成强大威胁的新型零售渠道。他们"不差钱"。过去一年，风投对中国电子商务18亿美元的爆发式巨额投资，使他们获得了"直升机"般的发展速度。
但其高增长背后所掩盖的采购、渠道方面的难题，却让他们叫苦不堪，甚至给未来埋下潜在的巨大危机。
棘手的长尾采购
新问题首先来自数量级的巨大变化。
出于对商品重复购买率、维护客户忠诚度的考虑，从IT跳跃到3C后不久，京东又一跃进入百货领域，因为百货具备让用户增加重复购买率的属性，有助于提升销售规模。
这一转型，使京东的目标消费群由百万级上升到千万级，商品种类由2009年不到3万种一跃飙升至2011年的近百万种商品。卓越、当当也类似。要为这上千万的顾客优质足量地采购近百万种的商品，无疑是个巨大的挑战。
网上渠道的热销品种、数量以及消费者地域分布，往往能颠覆采购经理多年的经验。拿卓越来讲，一个月能销出数千箱的黄飞红花生，高档化妆品在新疆、甘肃等西部地区依然畅销，而商品中订单名列前茅的居然是新疆大枣这种你难以想到的产品。
京东上了百货后，也发现了这些现象，长尾理论有了生动的应用。这些销量不高的长尾产品，种类却有几十万种，京东该如何预测需求量的"头"和"尾"，实施备货采购，并纳入供应链管理，就成了一个很棘手的问题。
京东正在全国同时筹建7个一级物流中心和25个二级物流中心，如果为了消费者体验最好，每种产品就要准备7个一级物流中心的备货，库存压力非常巨大。倘若商品的需求介于1和7之间，那这些备货又该放到哪个物流中心呢？
这个问题已经超出了一个普通采购经理能回答的能力范围了。刘强东为自己的采购系统配置了多位数学、统计学博士，哪件商品需要采购，采购量是多少，都由采购系统来决定。采购经理只有10%的权限，而京东的采购经理，却有四五百之多。
即便如此，据京东的员工讲，在京东的很多仓库内，一些百货商品的货架还是常常落有灰尘，说明部分百货的周转率没有预期的那么理想。
"抢货"压力
京东多年来一直打着"低价"这张牌，打得很好，聚集了超乎刘强东想象的顾客数量。但是，低价带来的顾客"强烈拥抱"，未必是京东能吃得消的。
今年年初，京东商城陷入"乌龙耳机门"，以999元特价促销一款原价2100元的高级耳机。顾客竞相下单购买，但随后京东以货源不足为由，取消了大量订单。
货源的问题在小的B2C身上，似乎算不上一个大问题，毕竟他们对市场的影响力有限。然而像京东这样的巨型电商，一个热销产品的销量预估稍有差池，就是成千上万件的差异，短期内要补齐这么大的缺口，却不是那么容易的。供货问题造成的不良印象会在顾客心中不断积累，甚至会使京东的形象急转直下。所以，货源控制是京东一直在做的一门功课。
过去10年，许多B2C并不成气候，特别是3C领域，基本是京东一家独大。但今年几大电商迅速崛起，借助资本纷纷"跑马圈地"，形成对峙。很多电商的业务大幅度交集，有着一样的供货商和顾客群，谁能保障货源的稳定供应，谁就能在这场大战中称霸，而乏善可陈者只能无奈地"扣牌"。
如果你认为京东的采购问题仅仅在于它与品牌厂家的采购关系处理难题，那你就大错特错了。真正的根源在于大型B2C的"抢货"行为。
众所周知，网上商城的价格一般要比线下渠道低，只有如此，大众的消费习惯才得以改变，网民的消费忠诚度才得以巩固。再加上网上的商品没有地域限制，顾客群差异小，直接导致了产品价格完全透明。这时候B2C为了抢市场，只能选择"赔本赚吆喝"，超低价甚至是赔本出售部分产品，这种情形在B2C中十分普遍。
价格透明度很高，就要求京东必须找到货源稳定、成本最低、质量最优的供应商。看起来这一切并不难，有了钱自然能采购到好商品。然而，具备这些条件的优质供应商或渠道商，一般都与传统线下渠道合作已久，建立了相对稳定的供应关系。商品出现热销且供不应求，他们会优先保证传统分销商的货源，同时，B2C的疯狂压价也会吓走一些供应商。大型B2C爆发性大采购的货源无法得到保证，于是出现大量"抢货"行为。
延伸"采购之手"
一般而言，B2C与供应商的采购谈判，从初步沟通到最终确立采购关系，往往要耗时数月，效率很低，费时费力。并不是所有的商品京东们都能及时采购，他们也没有足够的精力去维护与所有供应商的关系。这项工作，京东主要依靠渠道商来完成，他们凭借着自己遍布多个城市的门店、稳固的采购关系、多年积累的线下客服经验，帮助京东等B2C构建更优质的供应链。
京东选择的渠道商，一般有两位数以上的产品种类，每个渠道商直接负责40~80家供应商，协商采购细目、价格以及相关事项。对于京东这样的B2C电商来讲，能否找到一个好的渠道商很关键，只有通过他们，才能找到优质供应商，保证货源的稳定和品质，还有优惠的价格。
但是，新上线的品类，尤其是诸多"长尾"商品，供应商的资质往往差强人意。即使像京东、当当这样大批量订购的B2C，对绝大部分商品的供应商还是不足以形成控制，因此缺货、交货不及时、质量有瑕疵时有发生。若B2C无法掌控这些问题，那么近百万种商品不同供应商的问题一旦累积起来，就会形成牛鞭效应，对于B2C品牌将是致命打击。
所以，制定严格的供应商管理标准，减少"糊涂账"，是减少危机的"治本之方"。京东在每个成功运营的品类稳定后，便提高优质供应商的级别，取消与不达标供应商的合作，使供应商数量大为精简，供货能力却不断提升。这对网络分销商来说是一个莫大机遇，京东们不是排斥他们，而是欢迎优质供应商。
京东、当当等大型电商已由某个领域"巨轮"，升级为综合类电商的"航空母舰"，要乘风破浪，关键还是渠道的安全稳定。B2C大战刚刚拉开帷幕，谁控制了渠道和货源，与优质供应商成功"联姻"，谁就能笑到最后。
从IT到3C，又一跃进入百货领域，使商品种类由2009年不到3万种一跃飙升至2011年的近百万种商品，以至于刘强东不得不为采购系统配置了多位数学、统计学博士。
新上线的品类，尤其是"长尾"商品，供应商的资质往往差强人意，缺货、交货不及时、质量有瑕疵时有发生。近百万种商品不同供应商的问题一旦累积起来，就会形成牛鞭效应，对于B2C品牌将是致命打击。
B2C渠道商四大门派文/郑高青
打工派
第一批B2C渠道商应当起始于电子商务元年，即1999年。这一年，有极少数人开始在易趣网上开出一个小小的店面，放上他们感兴趣的商品。他们的规模很小，通常是个人，绝大多数抱着试试看的态度。
当时，绝大多数品牌厂家（不管是大品牌还是中小品牌）都对电子商务不屑一顾，他们的重心在传统线下市场。正是利用这个市场空白，第一批B2C渠道商应运而生。他们一边联系着B2C网站，一边联系着经销商，打造出一个全新的天地。
从2008年开始，这一局面开始受到电子商务变化强有力的挑战。随着网购的强劲发展和普及，品牌厂家第一次意识到这是一个潜力巨大的市场。渠道为王，中国的品牌厂家向来希望把所有的渠道抓在自己手里，显然不可能看着这一批B2C渠道商轻松坐大。同时，线下和线上渠道冲突，品牌厂家势必介入线上渠道的经营。尤其是一些一线品牌厂家，纷纷组建自身的电子商务团队，制定自己的电子商务规则，强势进入，第一批B2C渠道商应声而倒。
这一过程最典型的莫如国内某知名运动休闲服品牌。最初进入B2C平台的并不是品牌厂家自己，而是渠道商老A。他一开始并不是向厂家直接进货，而是通过一实体经销商。随着老A的壮大，实体经销商已经不能满足需求，顺理成章地，老A开始直接从厂家进货。厂家也借此了解了老A所有的货品流通，开始摸清电子商务市场的现状和潜力。
一年后，该厂家强势进入电子商务市场，重新制定游戏规则，直接对接主流大型B2C。厂家持有各种资源，B2C渠道商日益式微，最后全面落败。毕竟在这场游戏中，最终成为京东的概率永远是微乎其微的。
这一类B2C渠道商，相当于给品牌厂家打工的，故称为打工派。但是他们学会了老板的生意经，反过来为经营自有品牌打下了天然基础。
偶遇派
偶遇派是一开始给B2C商城供货的传统经销商，他们是被裹挟着进入电子商务的B2C渠道商。
在一些网购平台发展之初，比如京东商城，整体的销售量还不大，又采取和传统渠道不同的价格体系，几乎不可能和一线品牌厂家，甚至二、三线品牌厂家直接合作。但他们又需要这些不错的品牌来支持门面，毕竟消费者认这个。无奈之下，他们找到了这些品牌的传统经销商。
这些经销商基本不懂网购，但他们很清楚自己身上背负的销量压力。不管三七二十一，能出货就成，能完成销量任务就成，能获得返利就成。于是他们偷偷告诉B2C采购经理，我们达成君子协议，你卖我的货，但不能告诉别人货是从我这里走的。
于是他们就莫名其妙地"上了网"，成为B2C渠道商的新兴群体。但严格来说，他们还是传统的经销商，只不过一不小心路过网购这个蓝海而已。
现在B2C日渐壮大，已经不再满足于和传统经销商合作，他们有资格和厂家直接谈判了。至此，农村包围城市成功结束。
这方面最典型的莫过于最早和京东合作的那批3C渠道商。他们本来只不过是北京以及周边市场的实体经销商，在销量任务和返利的双重引导下，他们不动声色地给京东供货，成为京东最早的一批B2C渠道商。当然他们同时也给其他B2C发货。但是京东强大后，必然会绕开他们，直接和品牌厂家合作，厂家也乐得甩掉中间人。
但是，只要还有新的B2C成立，只要还没有能力直接和厂家合作，这一批经销商依然还有其市场价值。
外包运营商
从2008年开始，B2C渠道商开始演变出第三种业态--外包运营商。
大品牌厂家终于意识到网购市场的重要性之后，他们紧张了，开始尝试进入。但之前运作线下市场的惯性太强，他们无法很快适应网购的特点，不少品牌厂家遇到困难，甚至一败涂地。
他们意识到，线上和线下市场，有着太多的不一样，一时吃不透，不如交由外部专业的团队来运营，也借此积累相关的经验。
于是运营商应运而生。他们往往由"打工派"发展而来，或者由B2C的从业人员转变而来。他们了解网购，能解决品牌厂家的困惑。他们不需要投入仓库和货品成本，只收取运营年费或一定的销售提成比例，轻资产运作。
双方一拍即合。
相形之下，中小品牌除了一样不懂网购外，其他资源更差，更愿意外包。于是，各地运营商如雨后春笋般出现，这几年业务蒸蒸日上，部分优秀者甚至拿到风投。
但是，此种业态的未来却未必乐观。
大品牌经过若干时间的摸索，已经积累了自己的人力资源和网购经验。同时，网购业务不像传统渠道一样有地域限制，必须借助于当地渠道商，因此，绝大多数的品牌厂家都会自立门户，丢开外包运营商。
当然，还有中小品牌，他们能力有限。但是，市场的主流是大品牌，中小品牌的市场份额必然有限。大品牌没进入之前，中小品牌可以称大王；大品牌直接切入后，中小品牌只能被打回原形。运营商只靠中小品牌生存，危机立现。
目前外包运营商的发展如火如荼，北京、上海、杭州均有不少玩家，是B2C渠道商的主流。这是因为半数左右的一线品牌还未熟悉B2C的玩法，以及大量中小品牌无力进入。因此，他们还有一至两年的发展空间。两年以后，一线品牌将甩开运营商，只剩下中小品牌还会依靠运营商。
填充市场派
他们是填充市场空白的角色。
大品牌不可能覆盖所有的网购平台，某些不甚重要的平台，就会借道B2C渠道商。
目前国内的网购平台主要有两种类型：一种是以淘宝为代表的平台型，另一种是以京东为代表的垂直型。两类的差别在于淘宝只提供平台，不介入商家的具体经营，也不介入仓储物流等领域，而京东正好相反。目前，绝大多数一线品牌厂家做网购，会直接和这两家合作。
但是除了他们之外，还有类似淘宝的拍拍网，也有类似京东的当当网等，他们的销售量都不是特别大，一线品牌就会把这些市场让渡出去，让B2C渠道商去占领。这些市场成熟了，他们才会亲自介入。
市场总不会只被一两个垄断者全部占据，总有一些中小玩家，B2C渠道商正是占领这些市场最好的合作伙伴。他们永远不会成为主流，而是市场的补充者，在缝隙间生存。
所谓渠道商，就是品牌厂家和终端客户之间的桥梁。这一角色在线下市场尤其重要，因为厂家不可能脱离渠道商，完全靠自身的力量去占领广袤的土地。但是，互联网把世界变成了地球村。厂家只要动动鼠标就可以触摸顾客，品牌影响力完全可以通过方寸屏幕得到有效传播，渠道商的生存空间被极大压缩，扁平化是必然趋势。
那么B2C渠道商的出路何在？
第一条出路是雄起。榜样已有，如国美、京东辈，由小小的渠道商摇身一变为供应链的主导者，呼风唤雨。但是，大家千万别忘了，市场上只有一两个此类角色，正如这世界只有一个上帝。千万别自不量力，到时赔了老本回不了家，没有实力和远大理想的同辈们最好别试。
第二条出路最为可行--利用手里的渠道资源，尽快向品牌厂家转变。国内已有不少这样的例子了，诸多淘品牌就是好榜样。君不见某早期箱包渠道商，已成功转变为品牌厂家，现在又将如第一条出路般雄起。
除淘宝和京东之外，还有类似淘宝的拍拍网，也有类似京东的当当网等，他们的销售量都不是特别大，一线品牌就会把这些市场让渡出去，让B2C渠道商去占领。
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