本报记者 丁明豪/文
 
    2011年4月初，原北京奔驰执行副总裁董长征出任丰田中国执行副总经理，负责企业事务及除雷克萨斯外的进口车业务，这是丰田中国高层首次引入本土职业经理人，也是丰田实现其“全球发展愿景”的具体执行措施。
 
    长期从事外企人力资源研究的上海市人力资源管理专业委员会理事长苏永华博士表示：丰田汽车高位素来由日本人掌控，对于相对保守的日资企业人事体系来说，能够毅然决定引入本土职业经理人，这从一个侧面表明了职业经理人的本土化对于跨国经营的重要程度。
 
    在全球经济一体化进程逐步加快的今天，已经有越来越多的中国企业派出了自己的“海外兵团”。但是，与活跃的海外并购活动和投资活动相比，其海外人才战略还相对滞后。如何实现职业经理人的本土化，这是中国企业的必答题。

    欧美模式
 
    外企曾经被看作是中国职业经理人的摇篮，中国目前最有名气的职业经理人几乎都是从微软、IBM、摩托罗拉这些世界一流公司里出来的。
 
    正因如此，许多人认为美资跨国公司职业经理人的本土化要比日资企业做得好，并把原因归结是美国文化的开放性。对此，欧美同学会加拿大分会秘书长闫长明表示，美资企业文化相对开放只是问题的一个方面，事实上，中国庞大的赴美留学生群体，是欧美企业在中国实现职业经理人本土化的基础。这其中一部分人是先在欧美国家的跨国公司里工作，后被派到中国开拓市场，并独当一面的；另外一些则是这些跨国公司在中国直接招聘的，一般会先从基层做起，然后逐步成长起来。
 
    闫长明表示，留学和在跨国公司工作的经历除了会减少语言上的障碍以外，更重要的是职业经理人对跨国公司文化会有较高的认同感，彼此沟通的成本小。
 
    另外，和日资企业一进入中国时通常采取的大规模合资方式不同，许多美国公司最初是通过设立办事处等形式进入中国，那时候的职业经理人都是“光杆司令”，除了钱和一纸任命书外什么都没有，是通过自己把盘子做大，才成为中国区总经理或者是亚太地区总经理的。比如，李开复创办的微软中国区研究院，后来升格为微软亚洲研究院就是一个典型的案例。
 
    事实上，许多曾经在跨国公司中挑大梁的人物差不多都是在国外或是外企中成长起来的。而周伟火昆和孙振耀这两个标杆型的职业经理人更是一直在外企里摸爬滚打。
 
    周伟火昆担任IBM大中华区董事长及首席执行总裁将近12年，是担任跨国公司在华最高主管最久的人。他于1968年作为数据中心服务部门的程序培训生在香港加入IBM，而后多次被提升，历任市场和管理方面的多项职务，1995年7月，被任命为IBM中国公司总经理，并于1995年9月出任IBM大中华地区董事长及首席执行总裁，负责IBM在中国大陆和香港、台湾的业务。
 
    前惠普全球副总裁、中国惠普有限公司总裁孙振耀从一个普通的工程师、销售人员到部门经理，再到统帅中国惠普的总裁，他已经和HP整整捆绑了25年。1982年,大学毕业后服了两年兵役的孙振耀进入惠普，最初只是惠普一名普通的技术人员，当年的惠普业务调整使他不得不从事市场销售的工作；1991年孙振耀被调派内地，当时的职位是中国惠普计算机系统事业部总经理；1999年，孙振耀被任命为惠普公司大中华区(包括内地、香港、台湾)计算机系统事业部总经理。
 
    除了在企业内部选拔外，许多欧美企业还通过系统的大规模培训，为职业经理人本土化创造条件。2006年，德国博世集团一次就挑选44名中国毕业生进行为期一年的岗位培训，然后又将他们派往博世公司在德国的各分支机构工作两年，以用来充实未来在中国的经理队伍。