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当代金融家 |
发布时间： |
2010年09月08日 14:55 |
作者： |
冯戈;程晓燕 |
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文/本刊记者冯戈程晓燕
目前，中信银行武汉分行的综合经营指标已经全面走在了地区乃至全国商业银行的前列，在总行的年度考评中，武汉分行的综合经营计划考评名列第一，等级行排名第二，是中信银行系统的标兵行之一。
“我们在短短的10年时间里，走过了别人几十年的路程。我们分行的主要经营指标已连续几年位居地区股份制商业银行首位，规模类指标先后超过了当地部分国有商业银行（中国银行和农业银行）。2009年，分行存款总量位居武汉全部商业银行第四，对公存款年度新增位居同业第一，而且在盈利能力、发展能力和创新能力，以及资产质量、资产利润率、风险资本回报率等核心指标上已全面走在了武汉地区商业银行的前列。”在接受《当代金融家》记者的专访时,中信银行总行党委委员、武汉分行行长徐学敏向记者介绍。
截至2010年6月底，武汉分行仅以20个经营网点、700多名员工，取得了680多亿元资产总额、666亿的存款余额、458亿贷款余额的成绩，10年累计实现利润近40亿元，年度经营利润近10亿元，成为武行市场一家成长势头旺盛、综合实力强大的大型商业银行。
十年磨一剑
成立于2000年3月份的中信银行武汉分行，已经是当地第五家股份制商业银行。作为成熟市场的后来者，他们如何用10年的时间取得了其他银行十几年甚至几十年取得的成绩呢?“战略管理与战略推进是我们十年成长中的一个突出特点与核心能力。”徐学敏介绍，“20002002年是第一阶段，我们对分行初创时期的发展进行了较系统的规划，思考更多的是市场进入、竞争策略和如何稳健经营的问题，还有管理架构的建设。20022005年是由初创向成长转变时期。”“在第一和第二阶段，我们发展得比较缓慢。记得武汉分行开业第一年，存款规模仅有20亿元，贷款规模也仅有十几亿；满三周年的时候，存款刚过100亿元；但其后，步入正轨的武汉分行开始发力，每年新增存款都超过100亿元，走上了快速发展的轨道。”徐学敏回忆道。
“从2006年，武汉分行就进入了成长阶段，目标是‘走在同业竞争的前列’。我们制订了20062010年五年规划:推进‘一二三四’战略，积极优化业务增长方式，继续实施经营战略转型，实现主线业务的均衡发展，追求效益、质量、规模的和谐统一，努力创建一家在本地市场和系统内部都处于领先地位的现代商业银行。”徐学敏介绍。
2009年，武汉分行的新增存款规模超过200亿元。今年，宏观调控趋紧环境下，截至6月末，该行对公时点增量达到68.9亿元，对公日均增量达到83.8亿元，超过了前两年的全年增量；人民币贷款日均增量达到93亿元，超过历年分行全年增量；64亿元时点增量，超过了正常年份最高值的前两年全年增量。
目前，中信银行武汉分行的综合经营指标已经全面走在了地区乃至全国商业银行的前列，在总行的年度考评中，武汉分行的综合经营计划考评名列第一，等级行排名第二，是中信银行系统的标兵行之一。
武汉分行在竞争中为何如此游刃有余呢？从分行的年度工作思路上，我们窥见了该行因时制宜、顺应政策形势、积极协调资源实现稳健高速发展的能力。今年，在国家整体宏观调控趋紧，总行对分行实行信贷规模、新增存贷比、风险资产限额三重严格管控环境下，该行提出存款快速增长、贷款资源科学运营，风险资产收益稳步提升的解决思路，并提出“最大限度减轻经营单位压力，以分行为主大力拓展主动负债”的执行方案，“积极探寻盈利模式转型，加大中间业务收入”。
继实现“走在同业竞争前列”的目标后，今年年初，武汉分行的管理层已经开始思考“高位之上持续稳步发展”的战略问题，认为武汉分行已经处于成长期向成熟期过渡的关键时期，要防止大企业病、避免衰退、管理跟进、突破成长“瓶颈”，实现持续稳步发展。
在上述思考下，武汉分行以十周年庆为契机，提出以“存款过千亿”为核心指标的新一轮三年战略规划，提出把武汉分行建设成为一家在本地市场和系统内都处于领先地位的综合实力强劲的大型现代商业银行的中长期目标，并明确依靠“开发新资源、深挖老客户，主动有效配置内部资源”两大杠杆，选择“引进人员、增设机构、配置干部”三大途径，完善“客户经理考核、人才引进、支行行长激励、全员共担”四大机制，实现“业绩、品牌、文化、待遇、队伍”五个一流的目标。
在经济欠发达的中部地区，在徐学敏的带领下，中信银行武汉分行已经“赶上来、超过去、走在前”。
截至今年6月末，在总行15项经营计划考核指标中，分行对公日均、新发生不良、清收现金等３项指标提前半年完成总行年度计划，除信用卡和中间业务收入外，其余10项指标超额完成总行要求的时间进度，全年全面全额（110%）完成总行计划基本无碍；分行管理层工作的重心已经转移到明年的发展策略上来。
创新是灵魂
2000年的武汉，除大型国有商业银行外，招商、光大、民生、华夏银行等已经设立分支机构。作为成熟市场的后来者，靠什么在夹缝中生存？靠什么在同质化竞争的环境中走出一条稳健高速的成长之路？
早在筹备过程中，基于对市场竞争格局与自身资源状况的分析，徐学敏就提出了依靠创新，实现差异化立足、生存的思路。现在，这家分行不仅是中信银行汽车金融、钢铁金融、家电金融三大对公品牌的发源地，更是最早组建理财经理团队、建立统一的授信业务操作、信贷管理和保全清收机制的分行。创新已经成为这家分行企业文化的重要内涵。
以汽车金融业务为例，中信银行占有全国乘用车市场份额的三分之一，年度融资额达1000亿元；武汉分行的汽车金融业务则占据总行的近半壁江山。东风、一汽、北京现代等国内知名厂商已经成为分行的忠诚客户。也正因为这些产品和服务，令武汉分行突破地域经济限制，虽然地处经济相对落后的中部省份，但对公存款规模连续3年超过当地的中国银行和农业银行，对公存款年度增量位居武汉地区首位。
“2000年的武汉，银行业竞争颇为激烈。刚刚成立的中信银行，在坚持规范起步的前提下，首先要解决生存吃饭问题。”在这种运营思路下，徐学敏开始与当地大型的钢铁企业、汽车企业等支柱企业接洽。
彼时的东风汽车有中国银行做股东，拒绝了徐学敏的贷款支持意向。“要稳健，就不能忽视和大型企业合作，要生存，就要竞争。”徐学敏下决心要打开这个行业的缺口。他选择了神龙汽车公司作为突破口。徐学敏对当时神龙公司的负责人分析道：“神龙汽车的经销商要用自有资金垫资给神龙公司，销售之后才有盈利，资金周转存在难题。神龙汽车可以为4S店经销商提供担保，我们给他们提供贷款，这就可以提高经销商的市场竞争力和营销积极性。但是有两个条件：第一，某地经销商销售不出去的汽车，神龙汽车公司要积极进行调剂，降低经销商的库存压力和营销压力；第二，如果经销商一旦贷款违约，神龙汽车公司要承担15%的风险，我们银行自己承担85%的风险。”“就这样，武汉分行与神龙汽车公司签订了一个神龙汽车销售网络协议。一年后，神龙汽车的年度销售增量超过30%。其后，我们在汽车金融领域如鱼得水，迅速以主办行的身份与东风悦达起亚、北京现代、东风本田、一汽丰田、一汽大众、一汽奥迪、北京奔驰戴姆勒克莱斯勒、长安福特等国内十几个知名厂商与品牌建立金融业务合作网络。”“总行的支持非常重要”，徐学敏回忆，“当地有的老牌分行也曾开展过汽车金融业务，但因总行的限制或分行网络能力，没有提供服务全国的网络服务能力，最终没有成功。”目前，根据国内金融形势的变化，受总行委托，武汉分行已经开发出电子票据和透支账户两项创新产品植入汽车金融业务，并完成试点工作，即将批量推广。
10年安全无事故
武汉分行10年发展中，累计放贷4000亿元，累计不良贷款6000万元，不良贷款率仅为0.17%。徐学敏介绍：“我们建设了主动识别风险和主动化解风险的风险预警机制，构筑了较为先进高效的分行管理运营框架，保证了10年安全无事故，保持了资产质量的最优记录。”在传统管理模式下，放贷、审批和保全等部门相对隔离。项目审批人员不需要去现场查验，只是根据业务部门提交的资料，按照总行规则审批；信贷管理部门则只是负责放贷；资产保全部门一般要在贷款出现风险后才会介入。
“哪里有审批项目不看现场基本情况的？”在不打乱银行部门设置和分工的前提下，徐学敏规定各职责部门提前介入，有效降低了贷前、贷中和贷后风险。“我把这个叫做风险预警机制。这些机制都是我们在10年实际运营过程中摸索体会得来的。这个原则在当时来说，是不符合总行规定的，但是10年来的实践证明，这件事情是成功的。”徐学敏解释道。
在贷前审核阶段，信审部就要去现场调查。“我规定，凡是3000万元以上的项目，信审员必须去现场看；5000万元以上的项目，必须由信审部门的经理或总经理亲自去现场看；上亿元的项目，风险主管、分管行领导，甚至包括我，所有的领导都要去。”徐学敏说。
在贷款发放阶段，资产保全部也要提前介入。信管部需要调查客户的现金流、产品竞争力以及贷款回收情况，但资产保全部门也要关注这些项目情况。这样，一旦项目有风吹草动，问题都能做到及时处理。
正是得益于这样的风险预警机制，武汉分行10年来总是能够及早发现有风险隐患的项目，并成功化解潜在信贷风险。
“十年运营，有很多惊心动魄、可歌可泣的故事。令武汉地区银行业受到重大损失的‘蓝田股份’、‘中融事件’等案件，我们分行都做到了全身而退”。
当年的上市公司蓝田股份，中信银行武汉分行最多的时候曾经提供8000万元贷款。“我去现场调查的时候，分析出其现金流异常，财务报表虚假；我们和该公司法定代表人以及财务主管交流，感觉更为蹊跷。”徐学敏说，“回来后，我们就决定对这个企业不再支持了。”两年以后，蓝田股份东窗事发，牵扯一起涉嫌29亿元诈骗的全国性大案。
徐学敏认为，银行从业者要善于经营风险。“美国乃至世界性的金融危机，对于我们银行业来说是一个难得的机遇。我们武汉分行拥有10年和当地优质企业、政府机构愉快合作的经历，有总行对我们分行的支持和信任，更重要的是我们员工有很强的执行力和凝聚力，我们很好地抓住了这次机遇”。
当谈到如何看待政府融资平台项目的风险时。徐学敏表示：“对于任何项目，我们分行都一直按照风险控制标准评判，既要看实体企业，也要看具体项目的运营情况。政府融资平台中也有实体企业。比如武汉市政建设集团等，一直是按照市场规则运转的。这样的企业我们为什么不做？去年我们新增的150亿元政府融资平台贷款，其中80%90%都属于这种有企业实体、现金流、产品且经营效益不错的项目；或者有真正土地或房产抵押，以及有第三者担保的项目。而极少数无担保、无抵押，也没有还款来源的融资平台项目，我们已经基本清理完了。”“我们行有一个说法叫‘经营客户’，当客户遇到问题的时候，我们不是简单地按程序进入保全阶段，而是进行甄别，对于能够处理的项目，则和客户一起去努力拯救。”徐学敏介绍，分行成立之初，为了打开与长江水利委员会合作的途径，曾经借款给其附属机构5000万元的贷款；但一年以后，该委员会财务局局长换届，此前贷款事宜不被水利委员会认可。徐学敏追查到，5000万元贷款资金被挪用于洛阳的经济适用房项目，涉及土地七八十亩，且获得当地政府的支持。负责这一项目的两位项目负责人均为湖北人，具有在政府部门和银行的工作经历。在分析了项目的可行性后，徐学敏派当时分管信贷的行长助理带领3名员工驻扎洛阳达一年之久，不仅全部收回贷款，客户也有了收获。
“这样的辛苦，一般的商业银行是不会去做的。”徐学敏说，“一旦发现存在风险，我们坚决要及时退出，甚至对簿公堂。我们最长的一个官司历时两三年的时间，连总行都认为胜诉机会渺茫。经历几多周折，高院最终评判中信银行武汉分行免责。”
技术序列模式提升员工凝聚力
武汉分行始终将人作为最重要的资源和管理的核心，坚持以人为本的管理思想，围绕人才吸引、激励引导、能力培养和价值实现等问题不断强化分行平台，激发员工的热情和主动性，形成了员工和分行共同成长、共同促进的互动局面。
“在分行业务的迅速发展中，部分人员得以锻炼成长，但是随着人员的分批引进，如何有效开辟员工的成长通道就成为分行人力资源管理的一大现实问题。”徐学敏认为，经营性企业员工个人价值的实现应该是多向度的，如果局限于行政序列一条途径，就会形成成长的梗阻。开业两三年后，一批优秀的人才逐步成长，然而该行只有几家支行和有限的编制，行政职务僧多粥少，大家都去挤“独木桥”，既不利于员工成长，也不利于优秀人才的引进。
经过慎重的调研论证并征得总行同意，武汉分行依次在信息技术人员、会计柜员和风险管理人员中建立起技术职务序列，使有条件的人员能够享受对应行政待遇，鼓励了岗位成长，拓宽了成长通道。2002年开始，按照员工的工作质量，经过一系列培训、考试和资格认证与相关管理部门和支行的定性评价，分行制定出等同于不同行政级别的技术序列标准。
这些技术序列标准并不属于总行编制，如何做到技术职称和行政职务待遇等同呢？徐学敏为我们揭示了其中的奥妙：通过业务的发展获得总行的最高标准奖励资金。武汉分行每年都能够超额完成总行下达的全部任务指标，赢得总行年终最高奖励。
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