| 来源： |
保险文化 |
发布时间： |
2011年07月15日 09:59 |
作者： |
陈郁荣 |
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管理大师德鲁克认为"不能管理时间，便什么都不能管理。"有效地实施时间管理是领导者要面对的重要课题。在团队中，主事的领导者往往忙得鸡飞狗跳，下面的员工却无所事事。人再能干，也只有一个，而领导再勤力，一天也只有24小时。高效的管理者要突破用别人的24小时来提高效益！
时间管理被形象地比喻成领导者的"背猴子理论"，用别人的24小时就意味着不让日常打扰成为管理者"背上的猴子"。管理中把时间分为三个层次：受老板制约的时间、受组织制约的时间、受自己制约的时间。每个管理者身上都背负一只猴子，有的管理者只喂养上级领导身上的猴子，有的管理者让组织部门或下属员工身上的猴子压得喘不过气来，在堆积如山的问题中却让自己的猴子饿着。管理者要应付来自各方面的要求，就需要控制好工作时间和内容，有效管理时间的关键就是让"别人的打扰"有价值，而不是让越来越多的猴子骑在自己的背上。
团队管理者如何有效使用别人的24小时？本期栏目我们邀请了新华保险佛山中心支公司总经理胡文斌、人保寿险日照中心支公司总经理李鹏、中意人寿珠海中心支公司总经理夏树海就此问题展开探讨，担任嘉宾主持的是胡文斌总。
管理者的时间钟
时间管理就是高效能运用时间，从而达成目标绩效的管理过程。做好时间管理就要求团队领导者是一个高效能的职业经理人，不能每天背负着重重的"猴子"，而是让每个成员都能合理地管好自己身上的"猴子"。--夏树海
胡文斌："用别人的24小时"是管理中的经典，作为管理者，您怎样理解时间管理概念，您认为领导者的有效时间主要被哪些事情制约？
李鹏：保险团队的时间管理流程就是把领导者的决策思路有效地分享给团队，并辅之坚强的执行和监督程序，这个过程中时间被有效的利用，管理的效果就有成效。在团队发展中，时间效益没控制好，那么整体的浪费就会体现出来：第一，管理者工作没有计划性，主要表现为缺乏结果预见，而将时间浪费在工作对接中，对一件事情7-15天的结果预见应该是对管理者对基本的职责要求；第二是决策者对事件的本质把握不够，没能有效地决策，把有限的时间浪费在了无效的工作上；再次是执行力不强，原本正确的策略到最后得不到有效地执行，或者因为执行习惯的偏差而缺陷执行、折扣执行等。时间管理可以让全体达成一致认识，并上下共同行动，从而达到高效管理。
夏树海：时间管理就是高效能运用时间，从而达成目标绩效的管理过程。做好时间管理就要求团队领导者是一个效能的职业经理人，不能每天背负着重重的"猴子"，而是让每个成员都能合理地管好自己身上的"猴子"。影响领导者身上"猴子"攀附数量的因素有如下：第一，个别下属的执行力不足，主动性不够，导致项目分配后的完成效果不一，其中包括员工的有效解决能力缺失，影响有效执行度；第二是制度的贯彻执行不彻底，容易引起争议和矛盾；其次是新入职员工的差异，如学习能力、理解能力等的不同而使得结果达成不同；最后，领导者自身的学习安排，也可能制约时间效率。
胡文斌：在寿险团队中，不管是业务员还是管理者，时间管理都非常重要。就我个人而言，在保险行业从事了13年多，作为管理者主要的时间花在内外会议、出差和日常事务中，保险公司的管理主要通过会议形式执行，此外在处理签报、走工作流程上的时间每天至少在半小时以上。我们知道，员工在同一个时间做不一样的事情，那么效果是不一样的。一个公司一个企业在不同阶段做不同的策划安排，也会收到迥异的效果。因此，我们讲究时间管理，就是在正确的时间做正确的事情，在合理的时间安排合适的人，以期达到最佳的效果。
做足管理者的24小时
胡文斌：时间管理就是自我管理，管理者如何实现自我时间的高效？
李鹏：管理者是团队制度的实施者、维护者，也要是执行者，自我时间的高效管理首先需要管理者接受大家的一致监督，能以身作则地树立制度的权威性；其次，管理者要设定工作规划，比如我们领导者的行程安排是阳光透明的，主要日程要通报。我20%的时间在下基层调查，20%的时间围绕展业，15%的时间用在员工上，其它的45%预留在会议经营、日常事务和自我学习中，可以说用在业务、管理和日常事务上的时间是相对稳定的，而效率的提升在于有效地授权和自我提升上；最后，还要经常地自我总结，进行有效的工作回顾。我们上至领导下至员工，每日实行行事历，每周总结一次，提倡在反思中提高效率。
夏树海：团队的事务总会源源不断，管理者的职责是理清轻重并优化解决问题，我们一般遵循三大时间管理原则：首先是要事第一。管理者根据每月每周甚至每天的工作计划，判定要事，根据具体的工作内容，进行合理的人员分工执行；其次是阶梯管理的经营构架，设立关键岗位人员的培养和关注方法，凡事能"一个萝卜一个坑"；再次是长期的绩效考核，只有考核才能见出成效。比如我们会关注公司发展不同阶段的关键经营指标，从关键KPI绩效指标中反思策略的实施性和发展前景，在短期绩效和长期竞争优势的结合中得出长远的发展道路。日常事务做到有章可循，那么团队领导者的自我时间效率就能有效提高。
胡文斌：领导者的高效时间管理主要通过清晰的工作思路来制定正确的战略计划，包括3-5年目标规划，以及每个阶段的重点任务等。在有效安排时间中，我们要正确处理矛盾的辩证关系。首先，在每天众多的日常事物中，要优先处理紧急而重要的事情，而领导者又不能每天充当救火员的角色，长远来看，要有预警机制,就是要决策者的预见来化解"紧急而重要事情"的发生,如果不具备一定的前瞻性,处理突发事件将会消耗大量的资源成本；再次，领导者的时间要围绕工作的重点，目前我们的重点是围绕怎样培养人和调动人的积极性，这是真正需要花时间的地方，保险行业以人为本的宗旨归根到底是要把干部和员工的积极性调动起来，这样的管理才是成功的。
有效利用员工的24小时
我们根据严格的层级制度进行授权，从最高领导者到中层领导，从全局事务到分管项目，都有专门的领导负责统筹，领导者的任务是分配任务、适时抽查与监督，并在反馈中调整战略规划。--李鹏
胡文斌：团队管理中，下属问题往往占据时间的大部分，时间管理就是主动权还给下属，请问您有哪些好的做法？
李鹏：在我的时间管理中，处理员工问题的时间相对较少，几乎是占到15%左右，这相对看来是减少了不少，并不是员工的事情不多，主要在于科学的工作安排和有效的部门协调。首先，我们根据严格的层级制度进行授权，从最高领导者到中层领导，从全局事务到分管项目，都有专门的领导负责统筹，领导者的任务是分配任务、适时抽查与监督，并在反馈中调整战略规划；其次，要建立团队自己的爱好，形成协作习惯。这要中层领导去了解基层、沟通员工，在晨会和夕会中加强团队的融合，形成团队个性。
夏树海：我认为，管理者主动权还给下属，要从三个渠道上做工作。首先，提倡解放领导者的时间就需要更多的中层领导者参与到决策中来，我们倡导一种桌面文化，通过固定的经营管理会议，与各中心主管进行有效的工作沟通，减少时间管理上的损耗；其次要完善员工的自我时间管理，"服务就是管理，资源就是领导"，我们提倡培养员工的主人翁精神，实现自觉的自我管理，从而减少时间损耗；最后，在主动权下放后，还需要加强领导者与员工的沟通方式，我们主张"高的勇气和高的体谅"，员工多一份交流的勇气，领导者多一份高度的体谅，那么很多不必要的摩擦能化于无形。
胡文斌：两位说得都不错。保险的时间效益管理也是适时适地适人的管理艺术，而把主动权还给下属是管人和用人的一部分。我认为，团队中授权不等于放权，我们既要有信任，还要有支持和辅导。现在的寿险团队越来越大，我们现在的佛山团队也做到了几千人，靠原来几个人就能管理团队的传统方法已经不适应，而最科学的管理是"适时适地适人"。新华佛山经过近几年的快速发展后，如何保证速度优势及发展的持续性是我们的当务之急，结合目前市场的新形势及我们自身的发展阶段，我们需要侧重的是干部成长、员工基础管理和团队建设方面的工作。在此基础上的各施其职和知人善用，充分打开员工的思维，让合适的人做正确的事情；在任务分配下去后，让被授权者感到的是信任和责任，并从中得到成长，而领导者同时也要在沟通去听取建议，完善和监督执行，不能身在其中而迷惑。
让团队的时间协调共振
寿险行业时间是最大的管理成本，而在强调以人为本的保险团队管理中，人力是我们最大的资源。我们讲究管理的时间效益就是发挥有限的时间最大限度地调动人的积极性，这包括时间的科学安排和"适时适地适人"的管理。--胡文斌
胡文斌："不能管理时间，便什么都不能管理。"时间成本效益的最大发挥需要制度的强化。一个追求自我突破的团队，要从哪些方面完善时间管理？
李鹏：时间管理是一个比较抽象的概念，它的效率体现在团队工作的方方面面，概括地讲可以从无形和有形两方面管理。首先是要建立团队无形的目标感，有深刻的目标才会有深远的责任，比如在考核出勤率方面，要让月度的目标责任压着员工来按时上班，提升工作质量，而不是用奖罚来约束员工出勤；其次，要树立无形的情感管理，在工作的完成结果上管理者要奖罚分明，对成员的成长和家庭都要建立档案，比如我们会有工会组织，帮助个别家庭的解决困难，对员工的生日等进行关心，同时工作、生活总的思想进行帮辅开导，形成互帮互助、和谐共进的团队氛围，减少内部无端纠纷的时间消耗；最后，时间管理要用制度去规范，凡是模糊的情感概念体现在制度规范上才能得到有效地执行，这充分表现为我们的目标管理体系、责任岗位说明和流程规范等，让团队明确责任，提高效率。
夏树海："道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格"，管理团队也是两方面的刚柔并济。一方面是打造学习型团队，使团队有纲可寻。我们的团队使命是强调终身学习，通过学习传播团队的目标、方针和文化，在学以致用中提高效率。团队要在学习中形成严谨的共识，通过时间管理规定、员工岗位职责描述、定期的工作辅导面谈等多种形式的管理，加强员工的自我管理及承担文化；另一方面是倡导带动型团队建设，加强团队的振心力。这主要体现在团队核心主管的以身作则上，通过领导者去影响人，通过榜样的力量去感染人，通过使命去号召人，同时，还要有明晰的奖惩机制，做到人人目标清晰、动力明确、奖罚分明。
胡文斌：我认为，寿险行业时间是最大的管理成本，而在强调以人为本的保险团队管理中，人力是我们最大的资源。我们讲究管理的时间效益就是发挥有限的时间最大限度地调动人的积极性，这包括时间的科学安排和"适时适地适人"的管理。我们的团队正在全面进入"提升"与"超越"阶段，战略和目标规划上有着科学的布局，现在既要有精细化分工和标准化作业流程，又要注重团队协作,如果员工内部有"微词"和埋怨，将大大折损整体的凝聚力和核心作战能力,团队协作就是能形成一体，每个岗位都是相互支持的一部分，从投保到核保、从核保到理赔等环节都要紧密地形成整体，而这样一个协调的团队就能减少时间无端的消耗；此外，完善的时间管理需要严谨的制度规范，比如进一步完善配套的岗位考核和职责标准，从具体岗位到每次考核，都能严格流程规范。最后非常感谢两位的精彩分享。
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