□ 都邦保险 杨鹂鸣

　　公元前440年，古希腊雕刻家菲迪亚斯被委任雅典的帕德嫩神殿屋顶上雕刻一座雕像。但是当菲迪亚斯完成雕像，要求支薪时，雅典市的会计官却拒绝了。他说：“这座雕像伫立在殿堂屋顶，而殿堂又位于雅典最高的山坡上，你为什么把雕像的后面雕刻得和正面一样美丽？没人能看到雕像背面！”菲迪亚斯反驳说：“你错了！上帝会看见的。”

　　为客户所提供的服务就如同菲迪亚斯的雕像一样，它背后所裸露的，无论是粗糙的岩石还是完美的线条，都不会逃过上帝——客户的眼睛。但服务常常因为其难以通过传统的财务方法进行评估而成为企业削减成本的目标。企业如何平衡“服务”与“效益”的天平？

　　寻找“20%的客户”

　　著名的“二八法则”告诉我们：企业80%的利润是由20%的顾客创造的。公司提高服务质量的前提，是需要正确找到给公司带来利润的那20%的客户。 

　　任何一家服务企业，单纯遵循“顾客第一”显然是不行的，还要知道哪些顾客才是“第一”。“弱水三千，我只取一瓢饮”。通过细分客户需求，找到都邦的目标客户。都邦以“两个转变”经营思路为指导，正是将都邦从“以业务量论英雄”时代带到了“讲效益、重管控”的健康发展轨道，赔付率、费用率等指标已成为公司发展新客户所关注的关键指标。

　　对于保险公司来说，续保率的提高是公司价值提升的重要表现。根据研究资料显示，维护现有客户的成本是开发新客户的1/5。因此，客户对公司的忠诚度越高，公司可节约的维护成本就越多。但由于保险行业有别于其它行业的服务特性，我们往往将过多的注意力放在新客户的开发上，而忽略了那些已经给企业带来效益的优质客户。那些从未出险过的优质客户既然没有享受到公司的理赔服务，就应该在风险预警、客户活动等方面享受应有的服务。他们的选择，对于公司的持续发展尤为重要。

　　将钱用在“服务”刀刃上

　　成本是影响公司经营决策的一个重要因素。因此，我们可以看到众多企业在经营成本的压力下，选择以牺牲服务品质为代价来降低成本。这种方式无疑是本末倒置。那么，如何让用在“服务”上的钱带来更多效益呢？

　　将钱用在“服务”刀刃上，一方面要“广开源”，通过吸引优质客户增加销售收入。另一方面要“重节流”，增强节约意识，降低服务的运营成本。但节约并不代表一味的缩减和节省，而是通过科学的判断和周密的思考，通过服务创新来打造都邦的核心竞争力。都邦所倡导的服务创新，并不是一蹴而就的服务项目，不是“有了新的服务想法，就立即投入人力和资金去实践”。而是要对创新服务有科学、完善的规划：在推行一个创新服务项目之前，必然对项目在前期建设、中期运行、后期维护中可能产生的费用以及服务的效果进行科学测算和评估，让创新的服务可以真正成长为都邦的竞争优势。

　　管理，让“服务”有利可图

　　赢利的目标不明确、人员工作效率低、工作流程繁冗，都是危害到企业利润的毒药，而所有的根源，在于管理。管理，只有让服务变得有效率，才能让服务变得有效益。

　　管理，可以让理念变为行动。例如通过明确岗位权责，我们可以避免“该做的工作没有人去做，该一个人做的工作两个人在做，不该去做的工作也有人在做”的尴尬，避免因此而造成的人力成本和时间成本的浪费；通过优化服务流程，我们可以使工作各个环节变得更连续、高效。公司一个制度的下发，各家机构的执行过程可能千差万别。尽管有可能都达到了同样的目标，但效率就有高有低了。究其原因，关键还在于工作流程是否科学，是否对于每一个细节都心中有数。在流程上规范每一个细节，可以直行的就不能走弯路，可以打一个电话就可以说清楚的工作就不要反复打上三四次。通过管理，可以有效节约成本，可以在赢得客户的同时让“服务”变得有利可图。

　　服务领先，是都邦保险的生命线，是都邦品牌的根基。都邦深知只有在消费者心里树立都邦优质服务的良好品牌形象，才能保障优质业务的稳定性和持久性，才能从源头上保障效益。而盈利能力的进一步提高，反过来也会促进服务项目的投入与服务体系的完善。“服务”与“效益”的天平不失衡，是企业持续发展的保证。