| 来源： |
证券时报 |
发布时间： |
2012年03月30日 08:00 |
作者： |
黄兆隆 |
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海通证券从管理中求发展，从架构中拿红利
证券时报记者 黄兆隆
一场马拉松赛，初始领先的并不一定是最后的冠军。
海通证券也许并非风光无限的领跑者，但却是最有可能站在领奖台上的胜者。10年间，券业从大乱到大治，海通证券发展得异常坚稳，而又超乎寻常地踩准了每一节点。
在总裁李明山眼里，海通证券的厚积薄发，是10年的励精图治和耐心规划。
“变革需要时间的积累和实践检验，好比一个财务账目都需要缓慢来调整。所以在漫长的变革中，券商首先要在管理上解决自身缺陷。”李明山如是说，“只有这样，才能在创新机会到来时，准确把握机会顺应市场潮流。”
如今，海通证券正在享受着由管理架构带来的制度红利，强大的中后台管理对业务形成了直接助推作用。海通证券的每一次发展，均源于这种内生性的增长。
中后台的驱动模式
在海通看来，正处于变革期的中国券业，创新步子并不需要迈得很大，首先需要做的是在现有体制内实现最大程度的市场化，内在管理架构是推动公司发展的主要内因。
“凭借在管理上的精益求精，才使得公司运行产生质变，并以最快速度走上跨越式发展道路。”海通证券总裁李明山总结道，“因此能在机会来临的时候，做好创新准备。”
海通证券的特色是，业务线上给予自主权，但是推动公司朝一个目标前进的是中后台的驱动。
在应对券业变革的挑战上，海通证券首先想到的依然是从管理上入手。为此，该公司专门成立直辖于管理层的战略与IT治理办公室，统筹战略决策及创新规划。
制度化管理保障
“在这个世界上并没有常胜将军，胜者必须有着强有力的自控。”李明山强调。
印证上述说法的原因是，与海通打交道的很多人都觉得，这是一个制度特别多的公司。一个值得称道的细节是其费用控制政策，这也保证了其利润增长总是维持在惊人的幅度上。
对于海通证券而言，每花一分钱的合理性和必要性都要做到无法辩驳。以营业部为例，海通总部每年都要对营业部的投资进行严格论证，并下达控制指标。在营业部的圈地时代里，海通向来只以大小适中、适度为营业部装修标准。
现金流充足的海通证券颇为坚守专业化经营的原则，不在证券以外的领域进行投资。“我们的发展方向是金融性控股集团，对于产业领域，因为不熟悉，所以也没有参与打算。”海通证券战略发展与IT治理办公室人士表示。
极具特色的干部路线
让人错愕的是，海通证券的管理学在业内人士的解读中，仅仅将其等同于保守。显然，这是因为其与中国股市浓重的投机色彩不相匹配。或许还可以理解为，海通证券的管理者在现有券商队伍中是个另类。
海通管理者的思维无疑是与众不同的，且有着现实效应的。
一个例子可以佐证。在绝大部分券商内部，均存在新兴人才晋升通道壁垒的问题，往往一场变动会导致公司经营难以为继，但在海通证券，却有了解决方法，那就是向多样化子公司输送人才的干部路线。
“我们的标准是职能部门必须年轻化，发挥承上启下的效应。”李明山表示，“在原有岗位上缺乏发挥空间的人，会输送到子公司担任领导，通过干部路线实现人才效应的原动力。”
拿着棍子要执行力
海通管理的成功之处还在于其高效的人治，而这是因为其制度性的保障，来自于海通团队强有力的执行力。
军人出身的李明山有着严谨的管理作风，虽然并非科班出身，但其却在管理上有着敏锐的嗅觉。他将海通的人治比喻为老总拿着的是“执行力的棍子”。
“秩序、纪律是我们对形势判断准确后的保障，有了这些，才能产生联动效应，达到决策所要求的效果。”李明山感叹道，“在海通10年，最有意义的工作是把管理问题解决了，以后做什么都有了保证。”
在海通证券，每一个决策，都有着完备的程序流转机制，每个经手人有着严格的权责划分，必须在执行中发挥全部动能。
以创新为例，该公司将创新任务分解落实在每个部门负责人身上，例如报价回购业务交由债券部负责，转融通则交由融资融券部门负责，到期必须递交成果检验。
和谐的股东文化
高效执行力得以保障的另一个因素便是海通和谐的股东文化。
海通并无任何单一股东拥有超过已发行A股总数6%的股份，这也使得董事会和管理层能够行使独立决策及贯彻目标。
从领导人来看，学者出身的董事长王开国显得很不时尚，或许正是这种低调内敛的个人风格强烈地烙印在海通证券体制中，使得股东方、董事会与管理层的协作异常稳定。
目前，海通证券大部分董事和管理层平均拥有20年的境内金融和证券业经验，其中大部分在海通任职超过10年。这一点带来的直接好处便是，海通的战略前瞻性似乎总是那么准确，能把握产品创新化和全球化带来的业务机遇。
同时，海通员工队伍的高素质也是执行力必不可少的一个保证，其核心员工的稳定性在业内也是首屈一指。截至去年三季度，该公司5391名雇员持有本科或以上学位，占总数的67.7%。在海通看来，这应该归功于公司的卓越品牌、业务前景以及人才招聘机制和定制的专业培训项目。
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