嘉华通讯正处于少年期，少年期可以简单地描述为：赚到第一桶金、完成原始资本积累的企业，这一阶段最重要的工作是逐步构建现代管理机制

　　正略钧策管理咨询合伙人李哲

　　从表层原因来看：

　　经济环境的恶化让嘉华通讯雪上加霜。众所周知，2008年以来的全球性金融危机严重冲击了实体经济，也造成嘉华通讯收入萎缩、经销商追要预付款、资金周转困难，雪上加霜，但这毕竟是外部原因。

　　危机公关的失败是导火索。用户因手机爆炸造成死亡之后，缺乏危机公关能力造成全面被动，事件被新闻媒体播报后“心语”品牌形象被严重破坏。公关危机仅仅是嘉华通讯失败的导火索，但不是根本原因，因为后来嘉华通讯是“一点一点的倒下”，过程中仍有挽回的空间和时间。

　　公关危机源自质量危机。在爆炸事件之前，嘉华通讯产品质量和售后服务的问题已经越发突出，网络上不利的消息越来越多，这是长期忽视产品开发、质量控制、售后服务的后果，其爆发也是迟早的事情，将企业推向深渊的碰巧是一次手机爆炸事件。

　　质量危机源自管理者的错误经营思路。从案例可以看出，年龄最长、出资2000万元的王枫是嘉华通讯的老板，天然地成为企业的实际控制人。而王枫缺少经营复杂业务、应对多元竞争的丰富经验和学习意愿，决策过程中昏招频出、一味冒进，听不进其他意见。

　　错误经营思路得以贯彻源于决策机制的不完备。王枫在长期经营小煤矿过程中养成简单粗放的工作方式，很容易造成企业决策机制变成“一言堂”；王枫很难接受不同背景的周星提出的一些有益建议，而刘一楠的沉默则无形中助长了王枫的作法。因此，“一言堂”的决策机制是嘉华通讯失败的深层次原因。

　　从深层原因来看，机制、体系建设的缺失，使得嘉华通讯这类初创企业难以取得真正成功。

　　回到整个案例中，我们会发现类似的“机制问题”还出现在别的环节，例如“营销机制”太过单一，仅以广告为主；“品牌机制”仅依赖简单的广告和明显代言，没有形成扎实的基础——一个完善的品牌不应该被偶然的因素击垮；“研发体系”最初侧重外观，在营业收入提升的情况下也未能逐步做实内容；“售后服务体系”，这是周星一直试图完善但始终未得到老板支持的工作；“人才体系”始终维持初始的铁三角结构，资金+市场+技术，当三者出现重大分歧的时候，没有另外一股力量进行协调和斡旋??

　　所以，我们认为嘉华通讯陷入困境的原因，是企业整体运行太过单调，一直以“小作坊”模式在运行，违背了企业生命周期的基本规律。我们简单地将企业生命周期分为出生期、婴儿期、少年期、青年期、成年期和死亡期。嘉华通讯正处于少年期，少年期可以简单地描述为：赚到第一桶金、完成原始资本积累的企业。这一阶段的企业最重要的工作是逐步构建现代管理机制，实现从“小作坊”向“现代企业”的跨越，否则很容易因为各种因素走入困境。现代企业，不管整体还是各环节都是以一个“机制”在运作，其决策全面性、资源整合能力、自我纠错能力远非个人可比。