| 来源： |
重庆商报 |
发布时间： |
2012年08月06日 09:24 |
作者： |
严薇 |
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商报记者严薇
近日，中国第一大运动品牌李宁在伦敦奥运会开幕前夕突然换帅，对“钱途”与体育运动血肉相连的李宁公司来说，尤为特别。近年来，几乎淡出一切商业活动的创始人李宁再次出山，执掌李宁公司11年之久的元老CEO张志勇卸任，随之曝出的是李宁公司近两年业绩下跌、库存过高、利润急降等重重麻烦。换帅非权宜之举，而是李宁公司将进行重大变革的信号。
交班不成，被迫换帅，李宁尝到了难受。实际上，随着第一代创业者的逐渐老去，民企选择职业经理人执掌企业，或者是嫡亲后代作为新一代掌门，已经成为众多民营企业面临的重要课题。
无论选择谁，企业都将面临一个重大决策风险。如何将这个风险降到最低，让企业平稳过渡？对此，专家认为，无论选择什么样的换帅方式，新帅上任，都必须有能力化解新老决策机制的冲突。
交接班是生死坎
比经济危机可怕
近日，李宁公司发出公告，宣布了最新管理层变动。CEO张志勇退任，在聘任新执行总裁前，公司业务将由创始人兼董事会执行主席李宁及执行副主席金珍君带领。风暴背后，李宁公司内部改革导致乱局也随之浮出水面。
据媒体报道，李宁公司经历了去家族化、去元老化、去李宁化一系列改革，把传统的东西都去掉后，李宁却成了四不像品牌。尽管李宁公司多次修补，但危机仍接踵而至：业绩下跌、库存过高、利润急降、门店大量关闭等负面新闻不断，首席运营官郭建新、首席市场官方世伟等高管纷纷离职。
李宁换帅，将自己换到了一线。但是，多年前，黄河旋风的经历，却又提供了另外一个值得思考的案例。
2003年，黄河旋风董事长乔金岭突然自杀，其子乔秋生接班。尽管现在黄河旋风生意蒸蒸日上，但一直专注研究这家公司的专家表示，如果不是乔金岭在发展之初，只允许乔秋生进入企业，并逐渐剥夺老臣的“兵权”，为其管理公司铺平道路，估计现在的黄河旋风就不那么幸运了。
“交接班绝对算得上企业的一道生死坎，比经济危机更可怕。”北京海川视野管理咨询有限公司董事长、家族企业研究中心首席专家郑敬普说，最近5~10年，在近600万个中国家族企业中，有近一半的家族企业要完成交接班。而在重庆，企业二代们完全接班父辈企业，成为执掌企业的“少帅”的人数占比非常小。按照企业交接30%的成功率，将有200多万家企业面临企业传承的危机。
“强权基因”不除
二代接班难成功
“中国有句古话：养不教，父之过。这句话放在这里非常适用。”郑敬普说，“少帅”能否顺利接班，有三个原因不能忽视，但核心原因还在创始人。
与去李宁化一样，此前新东方精神领袖俞敏洪也曾公开宣称，新东方一定要去俞敏洪化：“因为我们这一代企业家都特别强势，企业没了你就不行。但如果你想真正看到你的企业能够更长久发展的话，就必须创造一个环境，在有你的时候就要变成没了你也行。”俞敏洪也曾公开表示，权力如果不受限制和监督，就会变成横行霸道的恶魔。
而在这样的管理基因下，企业二代接班人一旦接手企业，将立即产生不适。
郑敬普称，首先是“创一代”培养无方，忽视了培养子女对家族企业涉及产业的兴趣、管理能力。接班人总是在父辈指引的路上行走，现在却被突然投放到一个没有“拐杖”的环境，极度的不适应会引发企业的波动。其次，企业二代的自我修炼和约束不够。第三是来自社会的“围观”和压力，包括跟“创一代”一起打江山的老臣子。这主要体现在舍不得放权试错，对接班人管理决策中的错误无法容忍。只要是企业二代决策或投资出现偏差或是失误，就被说成一代不如一代。
重庆大学公共管理学院教授、博士生导师曾国平则表示，多元化的价值观、兴趣爱好等，导致企业二代不愿接班或被动接班，带着情绪接班自然很难有成效。另外，“创一代”总是喜欢放风筝，他们的威信、财产把控及决策管理权是至高无上的，企业二代往往难于撼动，从而出现冲突。
一代掌门退位前
应建立决策规则
导致企业交接中出现震荡的最核心的是新老决策机制之争。
曾国平说：“当企业达到一定规模后，规范化管理是至关重要的。新老交班的决策机制是‘照旧’还是‘出新’，是‘民主’还是‘独裁’，将造成企业的剧烈震荡。”曾国平认为，即使企业已有比较规范的董事会，甚至还吸收了外部专家董事，但创始人独断决策的仍不在少数，并不完全依靠董事会规定程序进行。企业二代则多是在比较顺利的环境中成长的，大都接受过比较正规的管理知识，非常注重决策的程序化和制度化。如果企业原有的决策机制无法得到接班人的认同，企业二代上任伊始，原有的决策机制与实际不符，必须改变原有决策机制，会触犯传统，会引发新老矛盾。
郑敬普也认为，“少帅”接班时，企业就应具备一个能让创始人和“少帅”同时认可的决策规则。换言之，企业未来决策机制不应在接班之后，而是应在接班之前就应该研究并规范的。此外，他还表示，接班模式中“创业式接班”是一种不错选择——父辈做原有产业，子辈另起炉灶，产业间几乎没有任何关联，但父辈不时为儿辈“输血”。
中小企业如换帅
嫡亲优于经理人
企业接班人另外一个选项，就是具有高素质的职业经理人。
曾国平表示，企业掌门人是选专业化、经验丰富的职业经理人，还是经过言传身教、但初出茅庐的企业二代，成为很多民企面临的重大抉择。但曾国平认为，这不能一概而论，“企业二代有能力接班的，就选二代，反之则应该选择职业经理人”。
曾国平还表示，“非我族类，其心必异”的观念已经落伍，但家族企业对外来职业经理人抱有戒心，还是有许多客观现实原因的。目前，职业经理人体系尚未形成。与家族企业的管理方式和纽带关系相比，外来的职业经理人显得非常脆弱。加之职业经理人一味追求高薪，频繁跳槽，也降低了民企的信任感。
郑敬普则更倾向于二代接班。他说，民企非上市公司与其花高价放手给信任感较差的职业经理人，不如交付给自己的下一代。据其调查，民企的安全感在所有企业中是最低的，仅为30%，外资企业为60%，央企、国企为80%~90%。同时，职业经理人要求雇佣成本较高。反之，民企后辈则往往不太计较利益得失，且更有利于企业精神传承。因此，一些规模较小的民营企业换帅，没必要选择职业经理人。
不过，郑敬普并不反对民企吸收职业经理人担任非股东董事。他认为，这有利于提高高管荣誉感，增强高管与家族事业的融合，还能提升董事会决策的专业化水准、公信力。至于何时引进较合适，郑敬普表示，在企业规模不断增大的高速发展时期或重要转型时期，需要建立透明机制，“企业用更制度化的管理规范经营，作出的决策也更有效”。
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