| 来源： |
当代金融家 |
发布时间： |
2010年10月12日 14:17 |
作者： |
张吉光 |
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文/张吉光
部分中小型城商行，在某一产品或服务（比如小企业金融服务、小微贷款、农村信贷以及债券投资等）方面做出特色，发展成为专业化经营、具有很强产品或服务特色的特色银行。部分规模较小、定位鲜明、地区优势明显的城商行，发展成为规模不大、在当地有较强竞争力、主要服务于所在区域内的小企业和居民的社区银行。
城商行能否建立起适应小企业和社区居民金融需求的业务流程将是决定其能否在社区金融市场上立足的关键
按照经营地域、经营特色和服务功能三个纬度进行划分，除了全国性银行、区域性银行之外，特色银行和社区银行也将是大多数城商行的选择。
方向三：特色银行
部分中小型城商行，利用自身比较优势或外部特殊资源、环境等，通过特色定位，在某一产品或服务（比如小企业金融服务、小微贷款、农村信贷以及债券投资等）方面做出特色，发展成为专业化经营、具有很强产品或服务特色的特色银行。
城商行发展为特色银行的实现路径有四个：
一是找准方向，形成特色。城商行定位并发展为特色银行，关键在于找到有潜力的领域，做出特色。从目前来看，可以从以下几方面寻找潜在特色领域：第一，从当地经济金融发展特色或区位优势入手，开发特色产品或服务；第二，依托大股东资源，形成与其他银行的差异化竞争和特色发展，如平安银行利用平安集团的综合化经营平台，向客户提供综合化金融服务；昆仑银行依托中石油资源开展相关业务等；第三，从目前相对比较薄弱的金融服务领域寻找商机，如小企业金融服务、农村信贷等；第四，开发新产品，形成先发优势，如包商银行开展的小微贷款业务等。
二是联合合作。由于基础薄弱，城商行在塑造经营特色过程中不可避免会受到服务网络、技术以及人才等因素的制约。城商行可以通过联合合作的方式加以解决。一是与其他城商行和银行同业进行合作或结成联盟，以拓展服务网络和结算渠道，打破经营地域限制，提升服务能力；二是与国外优秀同业进行合作，联合开发相关产品或业务系统，引入境外先进技术，并利用合作之机培养专业化的人才；三是与有关研究机构合作，提升信息处理、市场分析及产品开发等方面的能力；四是与保险公司、信托公司等非银行金融机构合作，打破分业经营限制，提高综合化金融服务能力。
三是体制改革。城商行要想在某一业务领域做出特色，进而在同业中形成较强竞争力，需要对这一业务领域实施专业化经营。这就要对现有的业务体制和架构进行改革，改变传统的“小而全”的业务模式和架构，调整业务条线划分方式和建立在此基础上的管理体制。城商行可以通过事业部制设置实现对某一业务领域的专业化经营。与此同时，通过建立单独的绩效考核机制、风险控制机制、成本核算机制、营销管理机制和专业人才队伍，实现对该业务的专业经营、独立核算、单独考核，逐步建立起竞争优势、形成特色。
四是流程再造。城商行在对特色业务实施专业化经营的同时，还需对原有业务流程进行再造。按照以客户为中心、提高运行效率的总体原则，将原有的总行与支行之间、总行不同部门之间相对分割的块状业务流程，转变为垂直化、集约化的、条状业务流程。与之同时，通过在条线内配置专业化经营人才和管理人才，提高整个业务条线的专业化运作水平和效率，并有效降低来自于行政管理条线的干扰。
从目前情况来看，城商行在发展特色银行方面需要解决以下两个制约问题：
一是环境制约。来自于外部环境的制约是城商行向特色银行发展过程中面临的主要问题。集中表现在三个方面：第一，行政区隔与区域差异。建立在行政区划基础上的块状管理是我国行政管理体制的突出特点。从行政管理角度进行的区域划分不可避免会将具有相同经济发展基础和特点的经济区域人为分割开来，形成行政壁垒，进而影响城商行业务的开展。而不同行政区域在管理上的差异，又影响到城商行专业化经营模式在不同区域的复制。这种区域之间的差异往往迫使城商行对原本标准化、专业化、工厂式的业务经营模式和流程在不同区域进行调整，进而影响到业务运行和管理效率。第二，信用体系。总体来看，我国的信用体系建设仍处于起步阶段，并表现出“公司优于个人、城市优于农村”的特点。个人信用体系和农村信用体系的不完善直接影响到城商行小微贷款和农村信贷业务的开展。第三，监管政策。目前银监会对不同银行的分类、差异化监管已相对较为完善，但对不同业务的差异化监管仍不明显。这种高度统一的监管政策在一定程度上影响到城商行对小企业贷款、农村信贷等业务开展的积极性和具体经营活动。
二是人才与科技。人才缺乏、科技落后是长期以来制约城商行发展的两大“瓶颈”，也是未来城商行向特色银行发展的内部主要制约因素。无论是小企业贷款，还是农村信贷，抑或是小微贷款，都是目前我国相对比较薄弱的金融服务领域，有相关经验和业务技能的人才缺乏。而这些业务又对从业人员的经验和技能有很高要求。此外，城商行的业务系统，一方面落后于国有银行和股份制银行；另一方面又是针对传统业务而设计，与城商行将要打造的特色业务（如小企业贷款）对系统的要求并不一致。最明显的一个例子就是，现有信贷评级系统都是针对财务较为规范的大中型企业而设计，财务不规范的小企业往往难以顺利通过，从而无法获得银行的服务。为此，城商行就需要根据不同特色业务的特殊性，对现有业务系统进行改造或重新开发专门的业务系统。
方向四：社区银行
部分规模较小、定位鲜明、地区优势明显的城商行，立足当地，强化市场定位，并努力做精、做细、做深、做透本地市场，发展成为规模不大、在当地有较强竞争力、主要服务于所在区域内的小企业和居民的社区银行。
从地方性城商行发展为社区银行，实现路径包括以下三个方面：
一是明确定位，细分市场。立足于社区银行发展战略，将目标市场定位于所在区域，同时将目标客户定位于区域内的中小企业和社区居民；对区域市场进行细分、客户实施分层，重点做好区内小企业和个人中端客户的金融服务；根据社区银行服务特点，优化网络布局，建立差异化、多层次的服务渠道，并实施灵活、可调整的营业时间安排。
二是开发针对性产品，提供贴身服务。城商行定位于社区银行并实现长期可持续发展，很重要的一条在于向客户提供贴身服务，以优质服务吸引客户、占领市场。城商行需要针对区域内小企业和居民的需求，开发针对性的特色产品，着力解决现有产品种类少、还款方式不够灵活、差异性不够等问题，突出方便性、灵活性和及时性，建立起多样化、覆盖客户各方面需求的产品体系，进而在区域市场上形成竞争优势。
三是转变业务模式。根据社区银行经营模式，城商行需要对原有组织架构进行调整，转变业务模式。首先，将现有的总支行层级、块状管理架构转变为扁平化、垂直化、条状管理架构，以贴近市场和客户，提高市场反应速度；其次，将传统的分支机构分散化经营模式转变为分区域、分条线的集约化经营模式，从个人营销为主转向团队营销为主，提高市场营销水平和服务能力；最后，根据社区银行的定位，改变传统的信贷审批权限设置方式，更多地将审批权下放到分支机构和客户经理（风险经理），提高业务处理速度，体现社区银行“高效、灵活、及时”的特点。
地方性城商行发展为社区银行，面临三个问题：
一是定位的持续性。战略定位的摇摆不定是制约城商行长期发展的首要问题，也是城商行能否顺利发展为社区银行的关键因素。在目前各类银行仍以规模和利润为主要发展目标的情况下，城商行能否耐得住寂寞，沉下心来在所在区域深耕细作，致力于为社区小企业和居民服务？笔者对此并不乐观。加之现有监管政策存在的“规模导向”或多或少会影响到城商行的定位和发展。如果城商行不能持续坚持并深化社区银行的定位，仍无法摆脱现有困境，回到“小而全”的老路。
二是流程。社区银行的目标客户为小企业和居民，方便、灵活和及时是这类客户金融需求的主要特点。因此，社区银行的业务流程与目前国内银行主要面向大型企业和中高端客户的业务流程有很大不同。城商行能否建立起适应小企业和社区居民金融需求的业务流程将是决定其能否在社区金融市场上立足的关键。而在近年来做大客户、大项目的发展理念的引导下，城商行的业务流程日益向大型银行趋同，越来越不适应小企业的特点。因此，对于那些打算向社区银行发展的城商行来说，现有业务流程亟待转变。
三是风险管理。小企业和社区居民处于金融需求金字塔的底端，需求层次低同时风险较高。特别是对于财务不规范的小企业，商业银行面临严重的信息不对称，风险更大。换句话说，社区银行做的是“低端”业务，盈利的关键在于控制风险。对这类客户的风险控制更多的是靠客户经理的经验和信息，而不是目前大多数银行采用的客户信用评级系统和贷后检查等方法和技术，这对城商行同样是一大挑战。
（作者单位为上海银行）
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