| 来源： |
人民日报 |
发布时间： |
2010年07月26日 08:38 |
作者： |
曲哲涵 |
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本报记者 曲哲涵
截至今年6月底，集团半年保费总收入达到130 亿元，总资产330亿元；集团旗下产险位列行业第六，寿险总保费和新单期交标保等指标在同等规模公司中遥遥领先——仅仅成立5年的阳光保险集团，以如此抢眼的发展业绩，令业界注目。
阳光保险为什么能实现快速成长？“我们的发展史就是一部创新史。”阳光保险集团董事长张维功告诉记者，他对员工常讲的一句话，就是“追求一点点不同”。然而，正是这“一点点”不同，造就了今日阳光的“大不同”。
不一样的DNA——
甄选股东，“创新”于起跑线
2004年，张维功带着创业团队进京筹建阳光保险。筹建刚开始，张维功却选择了放弃原有投资股东，从头再来。为什么？
“股东决定企业的治理结构。财产险公司实现盈利一般要三到四年，寿险公司实现盈利往往需要七至八年，出资人必须具有长期战略投资的理念。”张维功说，否则会严重影响保险公司的长期发展和可持续竞争能力。
为了让阳光保险“根红苗正”，张维功带着创业团队在全国范围内总共接触了389家企业，最终选择7家企业为初始股东，其中5家为中国石化、中国铝业等大型国有企业，“豪华”股东为阳光保险的发展打下了稳健的根基。
从来都是股东选经理人，可阳光保险却是经理人挑股东，可谓“创新”在起跑线上。
敢于放弃，勇于突破——
用“创新”推动企业超常规发展
开业5年来，阳光保险的保费收入增速一直高于行业的增速，“发展太快了！能保证业务品质吗？”——人们或许有这样的疑问。
事实上，早在2006年，阳光就提出产险“红黄蓝”核保管理思路：红区是亏损业务，蓝区是盈利空间比较大的业务，黄区是中间地带，属于零利润业务和微利业务。阳光产险据此划分出目标市场，通过核保政策和资源调整，变“价格大战”为“价值大战”，在业务快速增长的同时，赔付率低于同业水平，经营不到两年就实现盈利。在2008年度“最佳商业模式”中国峰会中，其“红黄蓝”盈利模式在400余家企业中名列前三。
阳光保险充分发挥集团优势，在产品设计上屡屡打破市场沉寂：阳光产险推出的“家庭财产火灾损失保险”、“关爱1+家”等，阳光人寿推出的市场首款“财富双账户万能险”、市场首款“保障型年金保险”等保险产品受到客户青睐。
5年来，阳光保险积极创新服务模式，在业内率先推出了“三地联动”通赔通付、理赔直赔直汇等服务模式，有效解决了制约财产险公司客户服务的瓶颈；阳光人寿不断创新推出多项增值服务，“小额赔款立等可取”等特色服务赢得了客户的认同。
让“创新”成为惯性——
打造鼓励创新的机制文化
“一个公司不断地出现‘创新点’，就会给整个企业发展注入新活力，让这支队伍进一步活跃思想，增加自信，不断养成创新的惯性，形成一种有效的创新文化。”张维功说。
为在公司内部大力营造创新氛围，阳光保险建立健全创新机制，设立了创新奖励基金，使创新管理走上了规范化，保证全体“阳光人”在经营管理的各个领域持续全面创新。
“我们所追求的‘一点点不同’已经演变为了一种经营模式，创新已经成为企业员工的一种习惯，这是我们后来居上的重要原因。”张维功说。
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