| 来源： |
第一财经日报 |
发布时间： |
2009年08月05日 08:11 |
作者： |
杨小刚 |
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杨小刚
中国企业“走出去”，是一个大家谈了很久的话题。平心而论，中国企业一直处于“走出去”的过程中，只是作为被世界认可的品牌，并能站得住脚、能有效地占有一定国际市场份额的中国国际化制造企业，还屈指可数。
企业要“走出去”，不光是有腿有脚就可以走得起来的， 走出去是战略大计，失之毫厘，差之千里。在走出去以前，我们应先停下来，好好思考要走到哪里去和怎么走的问题，特别是该从失败的事例中总结哪些经验教训。
CBN：联想并购IBM的PC业务，曾被称作中国企业走出去的经典案例。但随着联想在财务方面的亏损，一些质疑的声音也陆续出现。在你看来，联想在“走出去”的过程中，是否存在一些遗憾呢？
朱为众：和很多对联想的批评者显著不同的是，我认为联想购买IBM在全球的个人电脑业务，不但拿到了核心技术，也拿到了品牌和市场，这可以说是中国企业结构调整、产业升级和“走出去”的一箭三雕之举。
但是，联想公司在2008年第三财务季度亏损9700万美元，美国首席执行官阿梅里奥下课，以及柳传志复出取代杨元庆担任董事长这一系列消息，确实也给中国商界带来了不小的震动。
而我依然认为联想的并购是一个中国企业“走出去”的大手笔和经典之作，是一个正确的战略。
但是正确的战略和初战告捷并不表示就能赢得最后的成功，如同郎才女貌的婚姻未必就能白头偕老一样。联想的失误在哪里？我认为有以下几点值得反思：
一是选错了统帅。并购后联想换帅，任命威廉?阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官。换帅在意料之中，但选的帅却让人大跌眼镜。受命之前阿梅里奥只是戴尔公司负责亚太地区和日本的高级副总裁，而“新联想”的竞争对手是谁呢？是宏??、惠普和戴尔。可以这么说，这三家公司的任何一家都不会聘用阿梅里奥做首席执行官。这有点像中国的足球引进海外球星一样，二流的球星只能有二流的表现。
二是总部迁至美国，发生了框架错误。收购IBM个人电脑事业部后，传来联想将总部迁至美国的消息，我当时听了很愕然。一个企业“走出去”（无论是跨国公司来到中国还是中国企业走向海外）要取得成功，最重要的一条就是本土化。综观成功的跨国公司“走出去”的战略，无不是依托自己总部所在国资源（人力、文化、经济和政治）优势的同时，充分发挥海外所在国的本土优势，即建立一个以所在国为独立经营体系的营运中心。收购IBM个人电脑事业部恰恰提供了这样一个天赐良机，因为一个独立运行的产品开发、市场营销体系已经在美国实际存在。
三是文化冲突。联想受挫再次换帅后，柳传志曾这样对记者说：“我是联想的创始人，联想是我的命。需要我的时候我出来，是我义不容辞的事情。”这种以企业为自己生命的肺腑之言的确催人泪下，但是随着企业的壮大和国际化，企业创始人不应期盼所有员工都像自己一样视企业为生命。我在美国工作这么多年，从来没有看到哪个首席执行官或是员工说过“以企业为生命” 这样的话。
可以断言，“联想是我的命”这样的企业文化，在企业走向国际化的同时，也会遭到当年“公司不是家”那样的冲击，首先就是你找不到像自己那样爱联想胜似生命的人。找不到怎么办？只有自己赤膊上阵。
联想还有很多其他失误，比如对IBM品牌效应的再利用不足；对消费者市场的渗透缺乏未雨绸缪的战略性的考虑；品牌建设和广告战略没有考虑美国媒体已发生的翻天覆地的变化等。
CBN：那你认为中国企业走出去的成功案例中，有哪些经验可以吸取？
朱为众：前面我们谈到联想的遗憾，最般配的成功案例应该是台湾的宏??，同样也是电脑。
这里有个小插曲，联想其实很早以前就雄心勃勃要“进军海外”，结果在柳传志带队去台湾访问了那里的老大哥――著名电脑公司宏??后，恍然大悟为什么要技术有技术、要质量有质量的宏??居然愿意心甘情愿地为国际品牌做“贴牌”。并不是宏??没有自己的品牌梦，而是他们在几十亿美元打了水漂后，得出了一个再简单不过的结论：这品牌我们现在还做不了。联想取回了真经，晓得了厉害，回来后老老实实做中国大陆的市场，刹住了往海外打品牌的车。
而宏??的“一停、二看、三通过”的战略终于开花结果，在他们踏踏实实地为他人作嫁衣裳的时候，他们得到了得天独厚零距离观察美国诸品牌市场运作的方便。
与此同时，个人电脑的普及，使得人们开始强调个性化（款式）、价格和功能，降低了的门槛让憋足了劲的宏??一跃而起，成功推出了自己的新品牌acer ，并且一口气兼并了美国品牌捷威、伊默芯斯和荷兰的佰德（Packard Bell），成功推出其独特的多品牌差异化战略，奠定了自己作为世界第三大个人电脑品牌的地位。
宏??的经验完全可以移植到中国其他各行各业，从汽车到服装，从玩具到自行车。我觉得中国有一批企业都已经在不同程度地踏上宏??的“走出去”的国际化成功之旅，如华为、格力、海尔、杉杉等。
CBN：为什么许多中国企业“走出去”的路坎坷不平，你认为其中的通病是什么？
朱为众：通病是：跨不出去。
今年初，我参观了上海马利画材有限公司，这是一家创办于1919年的老厂，经验丰富，设备先进，在国内美术界赫赫有名。可就是这样一个在国内市场大名鼎鼎的民族品牌，“走出去”的路却坎坷不平。以我的考察来看，他们的领导很有魄力和雄心，但在走出去的旅途中似乎误入了迷宫。
马利画材在欧美市场的业务长期依靠并没有很强实力的中间商，这些中间商层层盘剥，最多时竟然能有三四层中间商在转手牟利。这是中国出口企业的一大通病。中间商大部分唯利是图，谁买就卖给谁，只要赚钱就行，根本不会考虑品牌定位这样的长远大计，更不会想到怎样帮助中国企业策划和打造品牌。老实说，很多小的中间商自己对打造品牌根本一无所知，稍有实力的则想要打造自己的品牌。就这样，中国大名鼎鼎的民族品牌沦为了美国市场最低档廉价商场的便宜货，令人扼腕痛惜。
所以，我的观点是走出去寻求合作伙伴如同谈恋爱，不要饥不择食慌忙结婚，入围城易，出来难。再就是真正过不下去时，还得离婚，晚离不如早离，长痛不如短痛。
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