| 来源： |
第一财经日报 |
发布时间： |
2009年05月19日 09:15 |
作者： |
惠正一 |
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国务院正式颁布上海“两个中心”建设意见令上海国际金融中心建设进入快车道和新的发展阶段，而金融危机中，西方银行的窘迫也从一个侧面反衬出中国银行的潜力。
无疑，眼下复杂的环境，对中国的银行业来说，既是机遇也是挑战，面对最为重要的资产――人，中国的银行准备好了吗？
重建薪酬体制
金融危机冲击了各大银行的收入渠道，因此银行不得不调整业务模型，这势必带来业绩考核模式的改变。
这种针对薪酬的改变主要来自两个方面，一是来自外部监管，一是内部自检。
财政部在4月初曾下发《关于国有金融机构2008年度高管人员薪酬分配有关问题的通知》，要求国有金融机构2008年度高管人员薪酬按不高于2007年度薪酬的90%，在这一背景下，国内各大银行高管薪酬调整均谨小慎微。
以工行为例，其年报显示，尽管去年业绩不错，但是高管薪酬下降超过20%。
当然，中国银行不是唯一。4月初在伦敦的20国金融峰会上，监管机构加强对银行的监管便是重要议题之一。
除了由外而内的改变之外，不少银行正在探索适合时宜的薪酬体制。而改变的一个关键是对风险把控的关注。
美世公司首席顾问、金融业专家郑伟在2009上海银行业人力资源管理年会上指出，美世新近的调查发现，眼下很多企业都在研究如何顺应时机对整个激励机制作出调整。而在激励机制的调整过程中，首先需要选择明确的指标以便于反映现实情况，同时采用恰当的评价标准并设定合理的目标。
郑伟强调，绩效考核需要与薪酬以合理的方式进行联动，同时兼顾中长期绩效以平衡风险。
作为政府机构和跨国公司的财务管理顾问，许定波在“2009张江高峰论坛”上建议，应该建立一个能够反映企业高管长期价值创造的评价体系，并配合以相应的激励和报酬机制。
在行业的整体探索中，UBS大胆引入薪酬追溯，这种做法给很多金融机构以启示。郑伟解释道，所谓追溯有两种方式，一是把一部分钱扣下来，如果犯什么错误的话，或者是有各种违规行为，将被追溯。此外，银行也可以只把薪酬发给雇员，但若几年后雇员所作的决策引起了银行的风险，或发现违规操作的话，银行有权追回这笔薪酬。郑伟表示风暴过后，在金融行业延期奖金的做法会更加普遍。
关注关键人才
兵马未动，粮草先行。而中国打造国际金融中心，首要准备的自然是人才。
2009上海银行业人力资源管理年会上发布的《上海市银行业人才培养与需求状况实证报告》显示，个人职业发展因素是员工离职最重要的原因，而且从国有银行向外资银行和中小股份制商业银行流动是上海银行业人才流动的基本走向。这一流向走势背后有诸多原因，无疑，人才的发现培养和挽留，从一定程度上说是一门技术。而外资在人才培养方面往往更胜一筹。调查显示，人均年培训费用外资银行约是中资银行的3倍。调查涉及的13家外资银行每年培训费用为平均每个员工3400元，而调查涉及的12家中资银行每个员工平均培训费用仅为1190元。
郑伟指出，很多企业认为在危机当中人才流失已经不成问题，但是事实上，市场调研发现，高端人才在目前的情况下最危险，“他最容易被竞争对手以较之繁荣时更低的成本挖走。”花旗银行（中国）有限公司副行长、花旗集团中国区人力资源部总监于锦指出，优秀的人才在圈内具有良好的口碑，这意味着随时都有可能被对手盯上。而留住人才的第一步则是发现人才，即界定关键人才。
于锦指出，关键人才的标准各个银行均有不同，以花旗为例，银行根据员工过去的业绩，和未来的潜能进行定时评估。通过这样的评估挑选出合适的员工将其编入接班人计划，同时找出一些高潜质的人员进行相应的培训。于锦认为：“这两个名单基本上把每个层级的那些非常重要的员工不但定岗，而且是定到了人。”
找到了正确的人，便需要留住人。花旗的做法是前途和金钱双管齐下。首先为选定人才设定岗位计划，并配有相应的发展计划、培训课程和辅导人员。辅导人员往往是更高级别的管理人员，这样有助于传递经验。其次，绩效考核和薪酬挂钩，给予关键人才恰当的奖励。
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