| 来源： |
中国资金管理网 |
发布时间： |
2009年05月04日 14:54 |
作者： |
高杰 |
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作者：高杰/CTS秘书长亚桥咨询创始人
在某次论坛上，听到某公司资金财务部门老总信心满满几年内希望能够把财务的结算中心推动发展至利润中心，感怀人家的凌云壮志之余，不免又多一番担心。
笔者在2002年开始创业，因为发现那时的外企就已经在中国利用外包服务公司实现财务共享服务，所谓财务外包。而那时，国人似乎不敢想象财务也可以外包，所以当时推算，我国即使先进企业与国际先进企业的管理水平差别有10年。笔者此后的创业道路也是希望能在这个领域帮助中国缩小点与世界的差距。而到了2007年左右，我国相应规模性的企业才刚刚开始在进行财务外包的前一步，集团内实现内包，即建立共享服务中心，帮助集团下属企业统一提供结算信息服务，希望在充分整合结算功能的同时，利用相应金融平台，帮助实现金融性的服务，从而更进一步节省公司金融成本，并有效拓展金融业务收益。内包到外包再走5年的话，也算我当初预计没差。当然这里的外包服务指的是相对简单的财务结算信息录入的工作，因为繁杂且重复劳动，但附加值不高，却又是做高附加值资金管理的基础，所以很多企业全球都是外包实现，但在中国更多的是强化集团结算中心的能力实现内包为先。
只是，在国内，很多国有大型企业先天不足，碰到的问题是"儿子公司"比"老子公司"出生早，资历老，"老子"是因为政府行政性的一些规划设计而成立，"老子"并不能有效地管起"儿子"，更不要说把"儿子"的财务管理职能统一收并到总部来。各地诸侯割据，均有自己的财务结算中心，有自己的一笔帐，而总部机构却无法统一知晓下属企业的经营状况，现金流的健康水平，很多时候总部的心思还要放在想办法避免下属诈骗，或让下面的公司把钱用在他们真正提上的计划中去而不是放在小金库里，更不要说是全面掌控企业的金融风险了。而且更恐怖的是，国内的集团公司普遍层级很多，7-8级都很是寻常，法人结构都如此复杂，可以想象我们的现金管理该是怎样的庞杂。所以倒让笔者对于中国银行业界的现金结算功能相当看好----中国的企业问题都能解决，搞定老外们那些相对简单的架构和账户设计实在更不应该费劲了。
例如集团管控还不错的中远集团，前段时间还爆出远期运费协议的巨亏，而亏损主体是国内上市公司中国远洋（601919）。该衍生品协议是由上市公司签署，集团虽然有很强的风险管理团队，但并不能直接监管操作。在国内，相关的上市公司，集团公司，财务公司在资金集中管理上的角色差异和角色冲突也时常可见，但国内一直都没有很良好的实践。而笔者一直认为，上市公司需要保持相当的独立性，但是集团在关联交易的限制范围内，也必须尽可能的对上市公司拥有清楚的资金管理的渗透。而且集团和上市公司所应该遵循的资金管理政策需要有相当程度的统一性；财务公司应该是规模性企业，很好的实现统一结算和统一风险控制等资金管理职能的平台工具。只有充分实现了上述的管理职能，才能更进一步考虑盈利。
成为盈利中心，资金部门的要求将远远不止于可以将属下企业的结算统一透明进行而已，对于风险敞口的董事会决议，具体的职责分工的明确和互相监控的程序设计，高素质的管理人才和先进的IT技术手段，都将是不可或缺的成分，而这些要求可不是短时间内可以实现起来的。国资委财政部均发文要求国企谨慎操作衍生品，谨慎是我相信那些国字头公司肯定会去做的事情，但能做多好是笔者比较忧心的地方，因为很多时候总部机构根本看不到自己有哪些风险，更不用说用怎样的工具去处理这些风险了。
笔者所在的亚桥咨询，一直希望通过网络和杂志的力量帮助国内企业更多的了解风险，熟悉风险管理的程序，同样这也是一件不容易实现的事情。以后我们也会通过我们做过的咨询案例来跟大家更多分享我们的成果。
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