| 来源： |
第一财经日报 |
发布时间： |
2009年01月13日 14:11 |
作者： |
利嘉伟 |
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去年以来，全球金融市场和实体经济发生了一系列戏剧性的事件。面对艰难形势，企业纷纷出台措施增收节支。
很多人想到的节约成本的办法是诸如降低差旅费用，节约办公费用等――我们见到有的企业最近就停止了办公室的饮用水供应。但是仔细研究一下损益表和现金流量表就会发现这些非生产性费用在大多数企业的成本结构里只占很小的比例。这样的措施虽然必要，更重要的生产性成本因素更加不能忽视。
企业需要首先衡量，长期来看增收节支的行动能否带来显著的正的现金流；其次则需要关注这些措施是否会导致在未来1~2年内面临较大现金压力。“救急”与“救缓”的区别就在于事关未来几个月的生存问题，明智的企业领导会选择那些收益明显而对企业的负面影响小的行动开始。
基于对面临的问题和可供采取的行动的综合分析以后，企业就可以采取综合措施来应对危机。中国企业需要专注于三项措施，来提高生存能力，增强盈利能力，保住客户资源。
优化运营资本，增强生存能力
过去几年里中国的制造业企业经历了历史上最好的发展时期之一。在国内外需求迅速增长的情况下，企业将主要精力放在拓展业务方面，往往忽视对经营管理“内功”的锤炼。为了最大限度地拓展业务，同时实现对更大规模的规范管理，有意无意地容忍了低效率。为使运营资本价值最大化，公司必须采用一些优化流程和消减成本的方法，同时考虑这些改变将会怎样影响价值链的其他环节。例如降低配件成本是否会影响产品质量；减少存货将如何影响服务质量等等。
运营资本是由三方面的因素决定：存货、应收款和应付款。要有效利用运营资本就应该从这三个方面入手。
1. 降低库存
过多的库存是潜在的现金的来源之一，这一点经常被忽视。
在原材料这方面，公司通过重新定义安全存货水平和批量大小，能够获得很大的收益。这需要对客户需求模型，客户预测的质量，生产时间和多样性等多方面做详细的分析和理解。这些改变会大幅降低公司对原材料和在制品存货的需求，从而节约运营资本，为企业释放现金。
除了提高信息的准确程度以外，提高整个供应链的反应速度也是降低库存的关键之一。
2.优化收款付款过程
以收款为例，好的条款既意味着尽可能短的应收账款时间，也意味着付款周期的可预测性。企业可以综合权衡定价、付款方式和付款周期的利弊得失，在必要且对对双方有利的情况下可以通过适度的价格优惠换取付款周期的缩短或者付款周期的稳定。毕竟在资金紧张的时期，及时的现金流有时候比一点点利润的增减更为紧迫。
压缩成本，提高盈利能力
对于一般的制造型企业来讲，成本主要分为采购成本和非采购成本。对于采购成本，由于原材料价格波动较大，企业需要优化采购方法，使得采购成本最低。对于非采购成本，企业可以通过优化组织结构和架构，提高运营效率来降低成本。
1.采购成本的降低。除了简单的比价采购和集中采购量以外，我们观察到越来越多的企业开始采取更为积极的采购成本改进方法：
帮助供应商调整产品设计与工艺。在设计方面，可以考虑删减不必要的材料或者在质量允许范围内降低规格，以及采用可替代的低成本国产原料。在工艺方面，可以在更加节约的下料方式和更加规模化的模具和生产等方面动脑筋。
采购基地的转移。随着沿海地区成本的上升，更多的企业把目光投向内陆地区，譬如湖北、四川、重庆、广西等地，寻找和发展新的低成本供应商。
签订长期采购订单或者利用期货冲抵风险。这样做并不肯定降低成本，但可以降低成本的不可预见性，提高应对市场波动的能力。
供应链的优化。这里既有直接成本的优化，也有时间、频率等方面的改进。
2.非采购成本的降低。非采购成本的降低主要是指组织与管理的扁平化，以及精简化生产(Lean Manufacturing)。
扁平化组织结构（Delayering）。扁平化组织结构是指，与传统的“金字塔”式组织结构相比，增加管理幅度，减少管理层次，从而缩短最高管理层到员工的管理路径，加快信息流动速度，提高企业对外界变化的反应能力。
在目前汇率和原材料价格波动剧烈的情况下，扁平化的组织和快速的决策尤其重要。看看如同过山车一般的原油价格吧，如果企业的采购协议在内部审批中耽误几个星期，原材料价格的波动就很可能吞噬掉艰难谈判所取得的收益。
做好售后服务，优化客户结构
在经济危机席卷全球的背景下，保住优质客户显得更为重要。20%的客户为企业带来了80%的利润，因此优化客户结构与客户服务成为企业应对危机的关键点之一。
优化客户结构意味着对客户有所选择。譬如在最近的金融危机背景下，越来越多的中小企业开始严格对客户的筛选，对于信用差、付款周期长的客户宁愿选择放弃；优化客户服务则并不是说一味提供最好的服务，而是深入了解客户的需求特性，提供有针对性的服务。
总之，我们希望企业在动手增收节支之前花费一点时间分析一下自己的财务结构与业务特点，如前所述，选择那些收益明显而负面影响小的措施开始。面对经济困难，我们更需要处变不惊，谋而后动，而不是慌乱地到处“砍成本”。中国有句老话叫“疾风知劲草”，越是艰难时期，越能体现企业的管理水平和竞争实力。真正的强者并不害怕外部环境的困难，恰恰相反，他们把危机视为行业整合与优化升级的机会。我们相信通过苦练内功、优化管理，真正有竞争力的企业不仅可以度过危机，更可以在危机中打下未来发展的坚实基础。
(作者为波士顿咨询合伙人）插图/苏益
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