在“造车育人”这一企业方针的指导下，广汽丰田构建起“全方位人才培养体系”，为中国汽车工业培育出一批批精英。这些员工与广汽丰田一起成长起来，在广汽丰田，每个普通员工都可以通过不懈努力从而成为星光熠熠之主角。

　　产品开发部车辆试制科科长赵永刚

　　当第一辆凯美瑞从广汽丰田试制车间下线的时候，赵永刚格外兴奋，因为这是由他所在的团队亲手打造的产品。相比2006年5月正式下线的凯美瑞，这款2005年9月“纯手工”打造完成的试制车，才是全公司第一辆凯美瑞。

　　大学毕业后，从事汽车设计工作的赵永刚在2004年来到了广汽丰田。令他并未料到的是，面对的第一个挑战不是造汽车，而是盖房子。2004年11月广汽丰田第一生产线破土动工，试制车间则在2005年5月建成。“现在房子、工具设备都已经在那里，不需要操太多心。所以对于第一辆凯美瑞，我的感情最深。”赵永刚说，广汽丰田的发展，最开始处于起步阶段，是很急速的上升，各种想法很快速地实现了；而现在到了成熟期，则是平稳上升发展，修正自己内部和环境不相适应的地方，主要练内功。

　　在赵永刚看来，广汽丰田的核心价值观是责任，对内是对员工负责，给员工创造好的平台，给员工安排培训，创造更好的发展机会；对外则是对社会负责任、对顾客负责任，比如对南沙经济发展和环境做贡献等。

　　有关责任，赵永刚提到一个细节：“我们前一段时间做一款车，由于下大暴雨，厂房漏雨，把车的线束泡湿了。当时考虑反正是试制车，这种线束清理一下还是可以装的。但因为浸泡过，我们最后还是换了全新的线束。丰田本身有很好的一套体系，这一套体系也在慢慢融入广汽丰田，大家的思想或工作思维逐渐同步起来，这样效率会更高。”赵永刚说。

　　总装部总装技术科王燕

　　王燕觉得自己是幸运的，2005年来到广汽丰田后，她不断地参加大大小小的培训，凭着勤奋好学，从一个对汽车一窍不通的女工，现已变成深谙造车各个流程的管理者。在广汽丰田工作这几年里，令她感触最深的是，公司为员工提供了一个平台，让她踏实地工作、学习，并获得快速的成长。凭着出色的工作表现，她在生产一线连升三级，从普通工人、班长、组长再到系长。

　　如今，王燕已经在总装部工作了9年，看着新人们在自己的教导下从员工做到班长、组长，甚至有一些走到管理岗位上，她就觉得非常有成就感。而想到自己从最初的什么都不懂，到后来可以在现场指导新人，王燕看到了自己在工作中的成长与进步。

　　“其实对每一个员工的管理，广汽丰田都是很人性化的。”她举例说，作为一名现场管理者，如果看到哪一个员工没有按作业要求佩戴防护镜，就一定会第一时间拉动安全拉绳，停止作业，然后过去询问没有按要求佩戴的原因，并细心讲解不戴防护镜的危险，劝说员工佩戴眼镜。

　　问这样做会不会影响生产进度和效率时，王燕耐心地说：“为什么会那样做，生产线停线，肯定会影响效率，但是如果我们不这么做，可能这个员工之后还是会不断重复犯这个错误，导致伤害发生。而同时，当管理者指正这位员工没有正确佩戴劳保用品后，会让他觉得原来领导也同样重视作业安全，感受到自己被重视、被尊重，这样工作起来心情也会不一样了。”

　　总装部总装一科李炜

　　今年38岁的李炜看起来很年轻。他是2005年加入到刚成立不久的广汽丰田的。广汽丰田让他的观念和想法得到了根本的改变。

　　李炜介绍说，日本企业把维修工作叫做保全是他们的一个理念：并不是说要像消防队员一样发生了火灾才去救火，而是尽量做到不让设备损坏，不让生产线停下来，保证设备的完好度。

　　怎样打造不会坏的设备？第一阶段就要树立“原因的追究和彻底的对策”的理念。李炜举了一个例子，比如说这个螺丝松了，通常的做法是拧紧就好了，不用考虑后续问题。但在广汽丰田，要进一步考虑螺丝松脱的原因，是异常震动导致，还是没有按照标准实施防松措施，或者设备导入阶段厂家未确认拧紧？再针对以上疑点去调查，这就是原因的追究。接下来是消除异常震动源，或者追加防松措施来确保下次不会出现这个问题，这就是彻底的对策。

　　讲到广汽丰田带给他的成长和改变，李炜说：“一是职位上的改变。由于工作比较突出，我2008年从组长升职为系长；二是观念的改变。一开始我工作最大的成就感是解决一个故障，而今天我最希望看到的是生产设备不发生故障。”

　　改变和成长离不开广汽丰田“造车育人”的理念。李炜谈到，广汽丰田对新人培训的特点不仅是技能教育，还包括职业素养的培养。保全系新人培训会经过多项考核，除了各科目成绩，还有对个人性格方面的评价。比如礼貌程度、4S意识、执行力、服从性、学习能力等。