日前，在博鳌·21世纪房地产论坛第13届年会上，星河湾集团副总裁田原在接受地产中国网专访时，首次正面回应近年星河湾危机过后的反思与变革，例如户型面积的缩小、管理模式的创新，并表示集团一直冷静对待规模扩张，扩张速度只是相对加快。

　　反思与变革

　　地产中国网：从城市布局线上看，星河湾先是一线，后是二三线，和一线城市相比，在布局二三线时有什么特点？

　　田原：首先，星河湾对地块规模有一定要求，因为无论到哪儿我们都要配建五星级酒店，所以，一般来讲单个项目总的建筑面积一定不能低于50万平方米。

　　其次，项目对环境、交通的选择有一定标准，如广州、北京、上海，包括太原，基本上都是从机场出来，高速公路40分钟内肯定会抵达的地点。项目不在城市中心，是因为现在城市中心想要找到单独以住宅为主的、能建50万平方米的项目，几乎不可能。

　　地产中国网：去年太原星河湾陷入精装修危机，那么星河湾在布局二三线城市中，是否会反思这种问题的出现？

　　田原：当然了，就是经过这个反思之后才有了2012年开始的城市化公司的运转。

　　太原星河湾的问题是管理和产品问题。太原星河湾销售当天，准备了600多套房源，但是购房者有两千多人，在没有准备的情况下，我们把二期的房子给卖了，但是这些房子并不在先前的交房计划中。最后的问题出现在哪里？我们的木业它的生产速度跟不上需求，在很短的时间把后面装修的东西抢工，这就会比较粗糙。

　　地产中国网：您刚才提到城市化公司的运转，这个是专门用来避免上述问题的发生么？

　　田原：之前星河湾在空间上都是条线管理的，工程有工程管理中心，财务有财务管理中心，销售有销售管理中心，采购有采购中心，这样就是线条管理。现在实行到城市化以后，就把它变成块了，就是统一协调各方面的工作，主要是想提高工作的效率，这是一个变化。

　　太原这个事情以后，我们也是痛定思痛，但是我觉得我们整改措施很得力，目前太原的业主还是挺满意的。

　　冷静对待规模扩张地产中国网：现在行业中有很多企业都在转型，星河湾也有，例如不像以前简单的复制等，能否谈一下星河湾的转型？

　　田原：我理解的转型主要有两个方面，一是外延的扩大，星河湾这些年来在产品方面一直在改进，从广州到北京到上海，星河湾每一期的产品都在变化，包括户型设计、装修风格及材料的选择等。比如我们刚刚推出的广州星河湾和上海星河湾二期，户型面积在缩小。

　　还有一个就是我们管理体制上的创新。星河湾从广州到北京到上海这个过程中，不是一种拷贝式的发展模式，所以星河湾在企业项目的管理上从来是只有时间上的先后顺序，没有空间上的并存。那个时候管理难度比较小，但是当项目多起来的时候，对内部管理就会产生挑战。于是我们2012年4月份的时候正式下达了总经理负责制，就是把责任、权利推到各个城市去。

　　地产中国网：您刚才提到户型面积缩小和管理模式的创新，是基于什么原因做的改变呢？

　　田原：市场总是这样，总价越低的产品销售更容易一些。从这个角度出发，总价控制是我们销售的第一原则。在力图不改变定位，不改变功能的情况下，我们也可以为业主着想，这样的话就要尽量把每一平米的面积都用足。如我们在上海推出的一种比较豪华的房型，在功能不变的情况下，北京的面积是723平米，上海的面积是500平米。

　　地产中国网：在规模上有什么计划么？是否有意识的像以前一样精工细作慢慢扩大？

　　田原：没有。星河湾对于规模是一直是很冷静的，不是说要发展的规模越大越好。星河湾的强项是装修和园林，从园林来讲，我们的设计和建造队伍承担的量是有限的；从装修来讲，也限于自身的加工能力和采购能力，星河湾对材质的要求很高，而石材和木材产量是有限的，装修也是很费手工的；从这两个方面来看，星河湾不适合于大规模的用成熟的产品拷贝来做。

　　地产中国网：规模扩张的速度比以前快了一些吧？

　　田原：比以前快，与其他企业相比的话还是慢很多的。特别是对一些上市公司，因为他有报表的要求，所以一般的规模都是很大的。