| 来源： |
销售与市场 |
发布时间： |
2012年07月13日 16:10 |
作者： |
单弘 |
| |
供应商之所以在供零博弈中占据优势地位，从本质上讲，是因为其离消费者更近，迎合了消费者的内心需求。按照这种逻辑，制造商在与KA的合作中，与其为KA的压榨而苦恼，还不如透过现象看到本质--消费者才是具有最终话语权的群体。在这种思维方式之下，供应商不妨直接跨越KA，从研究消费者行为和其最新变化入手，并以此为基础，进行渠道创新。本文以白酒行业为例，探讨渠道未来变革的方向。
在中国，若谈及KA，相信各企业营销负责人定会表现出一脸的无奈与纠结：营销费用逐年递增，远高于销售额的增长，利润却在下降。在一、二线城市，企业有限的收益在减去KA的"苛捐杂税"之后，已经所剩无几。
KA业态（Key Account）于30年诞生于美国纽约，1983年进入中国。KA卖场指营业面积、客流量和发展潜力等方面都处于优势的大终端。
毋庸置疑，KA是一个划时代的进步。然而，这样一种代表更先进的营销水平的事物，在中国却令供应商无所适从。
对企业而言，如何突破KA困局，在KA时代，如何找到渠道建设的下一个着力点，已然成为中国营销的时代课题。
在探讨这个问题之前，我们需要弄清楚.谁让KA在现代渠道中占据了统治地位？消费者。供应商在KA的各种费用面前为何不与其决裂，答案同样是消费者。
由此可见，中国营销在KA时代要想找到突破口，就必须围绕消费者做文章。无论你翻阅世界营销史或中国营销史，我们都会发现所有营销变迁的目的只有一个--使制造商和消费者距离不断缩短。
因此，围绕消费者转，发现并顺应其新的消费需求与消费变化，并在渠道上进行创新，渠道的下一个突破口就找到了。
除此之外，我们还首先要搞清以下问题。
第一，KA的特点是什么
KA最典型的特征是"低成本、低毛利、大流量"。通常，KA经营的都是大众日常的消费品,旨在满足大众人群的日常生活和消费需求，KA以低价吸引顾客，通过不断开店和资源的配置实现规模经济。
不过，作为"舶来品"的KA在进入中国市场之后，其赢利方式发生了变化：各KA通过不断提高向供货商摊派、收取各种费用和提高商品扣点来取得赢利。
此后，中国的KA开始乐此不疲，不断通过"巧立名目"，无情地压榨供货商，俨然一副"店大欺客"的做派。中国的KA病了！
第二，KA能给企业带来什么
KA带给企业正反两方面的作用。积极的方面是，帮助企业提升品牌形象，树立价格标杆，提升销量。
消极方面是：抬高销售成本，产品在导入期进入KA会导致亏损；在成熟期，KA是价格杀手；供应商要承受由于货款占用与退货而造成的损失。
第三， 中国KA的“畸形”表现有哪些
KA在中国"畸形"的运营模式，造成的一系列问题，会不断地弱化其主渠道的地位，中高端消费者也会被分流。
价格为了应对KA的"苛捐杂税"，供应商会提升产品价格将这部分费用转嫁给消费者，这导致同款产品在KA的价格反而高于通路的价格，KA"天天低价"的形象大打折扣。与此同时，厂家专门在商超系统销售的商超专供产品会不断增加。
便利性在国外，KA多选址在交通便利、停车方便的郊区。相比之下，中国的KA则大多位于商业区，通常地处繁华闹市，交通不便、停车难；高峰期人多，排队结账耗时长。
管理国内KA在管理上问题频发。一方面，供应商不堪压榨盘剥，消极者选择"忍气吞声"，激进者选择退出KA或联合其他供应商抵制KA；另一方面，KA内部管理事故不断，价格欺诈、质量问题等丑闻不断被媒体曝光，公众和供应商对其信任度不断下降。
形象方面。实力强的品牌，往往瞄准中高端消费者，而KA大多瞄准中低端消费者，相应的，这些企业往往在择新渠道上寻求突破，或者自建终端以满足各自的核心消费者。这势必造成KA在品牌商品和中高端市场上的影响力和市场地位下降。
上述原因造成了国内KA处于以下尴尬的状态：低价不低，便利不便，管理混乱、丑闻不断。这导致两个趋势。
趋势一：一些供货商开始自建终端，部分KA的高端消费者也将分流。
趋势二："自选区＋专卖区（店中店）"的组合模式将出现。KA内部将出现分化：大众化、日用品在自选区，而品牌商品或中高端的商品会在KA做店中店或自营专柜，或者KA自建一个品牌商品区，将具有较高价值的品牌商品聚集在一起实施柜台营业。
消费环境的最新变化
消费者是市场的最终决定力量。今天，我们探讨KA之后，中国渠道建设的方向必须首先弄清楚：中国主流消费群体购买方式是怎样的呢？中国当前的消费习惯是什么，简而言之就是：日常消费讲实惠，交往消费好面子。
消费的演进牵引渠道的演进，渠道的变化促进模式的创新。
多年来，白酒的渠道模式曾发生多次改变，这无一例外都源于消费者消费心理和消费行为的变化：比如最初，消费者碍于面子，不习惯自带酒水，加之一些酒店谢绝自带酒水，这时白酒启动市场的着力点和突破点就是酒店，特别是具有消费引导作用的核心酒店和特色酒店。
在上述背景之下，"酒店盘中盘"操作模式应运而生并风行一时，并成就了口子窖等白酒品牌。
20世纪90年代末，随着商超快速发展，"酒店＋商超"的模式蔚然成风，金六福、浏阳河成为这一操作模式的受益者。
2000年前后，名烟名酒店大量出现，不少名烟名酒店具有团购资源，赢得了不少订单。不少烟酒店承诺：可送货上门，结算方式灵活。
这样，名烟名酒店取代商超，构成了"核心酒店＋核心名烟名酒店"的双核驱动模式，业界称之为"直分销模式"。
于是，买断酒店促销权、酒水供货权，名烟名酒店的专柜陈列和陈列排面，成为各白酒厂商争夺焦点。
这一时期，消费者消费观念和习惯进一步改变--自带酒水蔚然成风。与此同时，团购渠道在一些白酒厂家的推动下得到了快速的发展，逐渐由原来的辅助性渠道升格为主渠道。
这时，一些咨询公司和厂家总结、提炼出了"消费者盘中盘"的理念和模式，这是"盘中盘"模式之后白酒行业又一次重大营销创新，其实质是围绕中高档白酒的目标人群、核心消费者开展广告宣传、公关推广和销售工作。
在此基础上，不少有针对性的营销策略也应运而生，如"后备箱工程"、品鉴会、会议赞助、单位定制等。
由此可见，营销就是通过占领消费者心智资源或消费场所，最终顺应或改变消费者消费行为。厂家为了实现这一过程，既可采用潜移默化式的渗透，也可以采用垄断式的灌输。
消费的演进和消费习惯的变化，是消费渠道演进的动力源。
随着中国经济的发展，行业集中度将会越来越高，厂家会变少。这一趋势在牛奶、啤酒、方便面、家电等行业较为明显。
随着中国的城镇化水平不断提升，农民要进城，中产阶层会增加；"80后"、"90后"成为消费主力，其消费观念更重自我、自由、个性化。
消费环境对渠道的新要求
新的消费趋势对未来的渠道有哪些新的要求呢？具体说来，有以下几点：
1．近。一方面指购物场所离自己的物理距离要近；另一方面，产品或服务离自己的心理距离要近，厂商要能为自己提供较便捷和周到的服务，如保真、及时退换、送货上门、售后服务等。
这就对厂家渠道建设提出了新要求：厂家一方面应该压缩渠道的中间环节，更接近消费者及时满足其需求。另一方面，厂家节省了渠道成本，有能力更好地回馈消费者，提高产品竞争力和服务竞争力。
2.快。一方面表现为方便，耗时少；另一方面表现为反应迅速，服务灵活、周到，能快速解决问题。
3．贴心。消费者希望厂商能提供主动、灵活、人性化的服务，熟识老顾客，对消费者个性化需求有一定了解，并尽力满足。
4.更重视消费体验。消费者更青睐先体验感知，再购买的方式。
5.终端品牌化。消费者更重视对厂家专卖（营）、品牌连锁的品质与服务。
跨越KA,厂商如何取悦消费者
对于大众化产品而言，除了KA,目前还没有可替代性的渠道终端，只能找到一些补充性的分流渠道。而对于中高端品牌来说，可以优化渠道终端结构，实现KA模式的突破。
具体形式为，以"专卖（营）店＋体验馆"为主线，在渠道上实施"专卖（营）店＋微终端＋便利连锁＋社区店"的组合。下面以酒类运作为例来谈一下渠道的发展走势：
自建或加盟的专卖（营）店兴起
专卖店是一种经销商加盟，厂家制定标准的模式。这是突破KA的一种手段，茅台在2012年年初推出了全资自营店的计划，计划到2013年开店130家。
除厂家外，一些大的品牌运营商也在开综合性的专卖店和连锁店，整合销售多家多品类的产品，如石家庄桥西糖烟酒公司在全国各地开设"酒藏储"，不仅销售本公司在各大名酒厂包销运营的品牌和产品、各大名酒厂的主推产品，同时还销售一些品牌葡萄酒。类似的还有浙江商源开的"久加久"连锁、华泽集团的华致酒行等。
微终端和微专卖
微终端是在团购渠道碎片化趋势下，一些有团购资源的人，定位为小型团购商，以专卖店为载体的新兴团购业务模式。
就在白酒业内还在为传统渠道好还是自建终端好而争论不休的时候，一种包含在专卖连锁体系之下，但又广泛涉及传统酒水销售的渠道进口酒全新销售业态--微专卖模式诞生了。
广州707酒业是一家全新的进口酒公司，公司一经上市就提出了构建社区店系统规划。2011年，公司在广州开设了40多家社区店，在全国开了上百家加盟连锁店。其加盟店最大的特点就是"小"，通常营业面积仅有30～40平方米，大一些的也就是70～80平方米。
在福建、珠三角一带地区，微终端十分流行。从品牌的角度来看，微终端对于进口酒销售的作用越来越大。707正是通过微专卖模式，迅速渗透市场，保持了高速增长。
无独有偶，大周酒业的"罗马骑士"在福建以大包装葡萄酒闻名，其销售终端甚至包括一些大排档、小饭店，正是这些不起眼的"微终端"支撑了全年超千万的销售额。
竞争加剧呼唤渠道变革，消费行为的转变是微终端力量产生的根本原因。消费者有个性化需求，需要微终端的出现。
微终端的特点
1.便利性。作为一种新终端业态，微终端的基本诉求和最大特点在于便利性。
2．小店，大影响。微终端模式的建设目标，是跳出终端，真正关注消费者，实现价值回归。围绕目标消费群体的细分，针对中高端消费的小众化，以店为据点的特点，与消费者实现深度沟通。
3.可复制性。微终端模式具有极强的可复制性，能够迅速、低成本实现渠道扩张。
4．"以小搏大"。微终端并不追求单店的规模，但可以以点带面，旨在通过一个个店，带动整个品牌的销售氛围。
除了微终端以外，还有一些终端业态值得关注：如品牌便利连锁店（如7·11连锁、石家庄的国大365等）。这此品牌连锁将成为未来的主终端之一。
品牌化社区店是另外一个新方向。随着人们生活节奏的加快，中产阶层增加，在一些中高档社区，"身边店"或品牌社区店应运而生，未来，其销售和影响力会逐渐增大。
借道大型异业连锁终端
一些行业或大型企业的渠道本身已经成为一个独立的品牌，如医药连锁店、双汇连锁店、邮政网点、中石化的易捷便利店等。厂商如果能实现异业合作，利用这些渠道，则会产生双赢的结果。比如，酒鬼酒通过与河南邮政合作，取得了一年数千万元的销售业绩。
近期，汾酒和双汇缔结了战略联盟，合作条款主要包括：汾酒利用双汇的销售终端销售其白酒产品，汾酒集团可优先作为双汇调料酒的供应商，双方都将对方产品作为发放员工福利专用产品，并借助双方在当地的影响力来打破地方保护主义，推广对方的产品。在可以预见的将来，类似的合作会越来越多。
从某种意义上来说，汾酒与双汇这种大型企业跨行业联合突破是一种互换共生的业态发展。在当下的渠道模式下，厂商开始尝试"抱团"对抗KA的壁垒。
除此之外，近年随着电商的崛起，电商渠道也成为厂商实现渠道突围的一个重要方式。
随着消费的演进和渠道模式的变革，笔者大胆预测：KA、品牌连锁和社区连锁、网店将会成为未来国人大众消费、日用消费的三大主选渠道。
翻阅世界营销史或中国营销史，我们都会发现所有营销变迁的目的只有一个--使制造商和消费者距离不断缩短。
一些行业的渠道本身已经成为一个独立的品牌，如医药连锁店、双汇连锁店、邮政网点、中石化的易捷便利店等。厂商如果实现异业合作，利用这些渠道，则会产生双赢的结果。
如前文所述，具备KA反向整合能力或战略谈判能力的通常都是行业领导企业。那么，这样的战略具有多少普世价值呢？毕竟大多数企业都是中小企业。在后KA时代，面对悬殊的实力对比，如果你不是宝洁、不是中粮、不是嘉里粮油，你是否只能坐以待毙？事实上，今天和明天，广大中小供应商依然有自己的生存空间，答案就隐藏我们司空见惯的购物篮抑或货架之中。
中小供应商，照样突出重围文/王涛资深企业管理和营销观察家在供零博弈之间，零售商已经占绝了相对的强势地位。双方力量的失衡使供应商在与零售商的合作中,面临着两个方面的困境:
KA时代的营销困境
第一,利润不断降低。一方面,零售商在与超市合作的过程中,成本越来越高，毛利率水平却越来越低;另一方面,KA对于销量的提升作用已不明显，这源于KA在营销上导向以赚取各种费用为目标，而并非通过不断挖掘顾客潜在需求，营销创新获得利润。
为了提高收入，KA过度引进品牌和产品。在这种背景之下，为了维持销量，KA不断打折促销。但通过这种营销策略带来的销量增长通常被折扣本身所减少的收入所抵消，利润水平也不升反降。
第二,供应商的营销策略很难在KA执行，或者需要付出相应的费用。零售商处于强势地位，因此常使得供应商原有营销策略和计划"变形"或"流产"。这迫使供应商在制定营销策略和计划时,必须考虑到零售商因素，这对供应商无疑是一种掣肘。在KA因素的干扰之下，供应商直接接触和影响消费者的机会大打折扣。
在上述利空因素的影响之下,供应商（尤其是中小供应商）面临的渠道环境更加严峻。在生死考验面前，中小供应商发出生存还是死亡的哈姆雷特式拷问。
面对来自零售商的压力，中小供应商如何与KA合作？在供零博弈之中，中小供应商如何体现自身的价值，获取最大的利益？
重新定义中小供应商在探讨这个问题之前,我们必须首先对中小供应商作一个明确的定义。本文所讨论的中小供应商应当符合以下条件：
1.专注于某个或几个细分市场的供应商,并在这些市场"数一数二"。
2.产品线较短,提供核心独特价值或特色产品。虽然产品线较短，但其单品销量却比较高。
3.新兴企业。这类企业通常掌握了某项新技术，或在营销模式上有所创新。这些企业面临消费者培育的重任。因为属于市场"拓荒者"，鲜有直接竞争对手。
我们发现,上述企业虽然销售规模不大,但是,在所在细分市场，这些企业通常都是具有独特优势的"专家型"企业，它们有自己独特的优势。
那么，读者也许疑惑，不具备上述条件的供应商如何与KA打交道呢？实际上,那些产品无任何特色,在任何一个市场都非"专家型"的企业，是没有任何筹码与供应商合作的。因此不在本文的讨论之列。
问题随之而来，本文界定的中小供应商如何与零售商实现双赢合作呢、如何摆脱只能谈论费用的被动局面呢，如何能够说服零售商接受自己的营销主张和思想呢?
正本清源，跳出思维误区
在找到答案之前，我们首先要正本清源。多年来,在很多供应商的思想中,有两类根深蒂固的错误观念。
第一,许多供应商在与零售商的谈判过程中,都习惯于用费用作为交换的筹码,也就是说,很多供应商已经习惯于把与零售商的合作方式聚焦在费用上,并视之为天经地义的。不管这是主动的抑或被动的,是愿意抑或不愿意。
其二,供应商与零售商的合作中,争取货架空间(包括单品数量、陈列空间大小、陈列位置的好坏和库存空间等)是关键。但是,很多供应商在考虑问题时坚持的是"竞争对手导向"而非"货架导向"。这当然是零售商乐于看到的：面对供应商的"内讧"，零售商就很容易从中渔利。
建立正确的思维和视角笔者在此强调，建立正确的思维方式是解决问题的前提。供应商必须转变以"费用"为核心的思维范式,转而思考如何通过自己的产品、品牌,帮助零售商保留、吸引顾客,提升顾客忠诚度和满意度。
还需强调的是,我们并不在否定"费用"和"竞争导向"视角,而是意在提出一个"新的"视角。尽管在不少供应商看来，这只能是一种理想的状态。但事实上，正是众多供应商的合成谬误，造成了当下的供零困局。
观念上的转变,才是真正的改变，行为的改变就会水到渠成。在这种情况下，供应商与零售商将进入一个崭新的领域。在那里，双方和谐共处，实现共赢，分享利润。
因此,中小供应商与零售商合作的问题,必须从我们所倡导的两个视角展开。虽然在这条道路上，中小供应商会面临比大供应商抑或领导品牌面临更多的艰辛。但是,这是一条通向成功的必由之路.
中小供应商的优势与价值
优势之一：深谙细分市场消费者
那么,中小供应商如何通过自己的产品和品牌,帮助零售商留住、吸引顾客,提高其满意度和忠诚度呢?通常，中小供应商在其所在的细分市场上,都是"专家型"企业。问题的关键在于：中小供应商自身的优势究竟体现在哪些方面?其"专家型"身份会给零售商带来怎样的利益。自身的哪些价值会打动零售商，让它们放弃费用诉求。
供应商还要进一步明确：在自己所在的细分市场上，目标消费群是什么，他们的生活态度、价值观是什么；他们有什么业余爱好和休闲方式；他们对品牌和价格的态度是什么，他们对产品的品质、安全的要求如何；他们对包装有何看法；他们重视产品的实用功能还是附加功能；他们关心的附加功能是什么？
供应商还必须弄清楚，目标消费群有着怎样的消费习惯和消费行为：比如，他们喜欢怎样的购物环境，他们是如何使用、消费此类产品的，他们重复消费的频率有多高？
供应商还应当兼顾现在与未来，思考如下问题，未来，消费者的消费行为和消费习惯会有怎样的变化，将如何变化;产品和服务应当作出哪些调整?如果供应商不能顺利回答上述问题,那么,这类企业除了与零售商讨论费用,恐怕没有其他的出路了。
笔者认为,中小供应商的优势在于：在细分市场，领导品牌或大型供应商,更要了解消费者真正的内心诉求和潜在需求，更深谙消费者的消费行为。这是基于消费者心理的深刻洞察，依靠简单"市场调查"所不能获取的答案。
中小供应商对细分市场上的消费者的深入理解,必然使其产品和品牌能够更好满足这部分消费者的需求.也就是说,中小供应商的专业性,使其能牢牢抓住这部分消费者的心。
倘若供应商已经做到这些,零售商一定会对供应商另眼看待。
个中原因不难理解：厂商面对的消费者,是同一群人。
零售商的目标消费者几乎是商圈内的所有顾客群体。这看似与市场细分的理念背道而驰，却是零售业最基本的经营原则。
虽然零售商也有着不同的定位,一如家乐福定位于中产阶层,沃尔玛定位普罗大众。但是,从总体上看，KA面对的是大多数消费者，所谓的定位只是在供应商和产品品类的选择上所有侧重而已。
于是,零售商通常遵循原则：在同一品类当中，必须确保产品之间存在差异性抑或多样性。这是由零售商面向大众消费群体的特性决定的，因此，KA必须兼顾不同的消费需求。如果超市忽略了某类细分群体，或者没有提供他们所喜爱的产品。他们就会因为可能失去这部分顾客而遭到损失。
因此,对中小供应商来说,在细分市场上的专业性,可以转化为针对零售商的特定顾客群体的专业性。也就是说,零售商需要依赖这些中小供应商的产品和品牌挽留、吸引这部分顾客群体。因为这些中小供应商比那些大型供应商在细分市场上做得更好,更加受到消费者的信任和喜爱，因此零售商只能选择与之合作。
优势之二：留住细分市场的顾客
不仅如此,对零售商而言，这些中小供应商还有更大的隐性价值：帮助超市留住所在细分市场的顾客,把他们吸引到门店中来。这样，他们在购买需要的产品时，通常顺便购买了其他商品（消费者总是会在装满一篮子商品之后才离开）。这就是中小供应商对零售商真正的价值所在。
因此,优秀的中小供应商规模虽小,但仍然有着独特的优势。这正是其更好与零售商合作的基础。
不过,挑战仍然存在：如果在这个细分市场上,某家中小供应商并不专业,那么,他在零售商眼中就毫无价值可言。
因此,中小供应商所要做的就是,不断夯实在细分市场的竞争力和专业性的前提之下,不断地、反复地、有策略地、正式地将自己的"专业性"和对目标消费者的深刻理解告诉零售商，使得后者逐渐意识到自身的价值，以及由于自身的专业性给他们带来的利益。
一些零售商只注重短期利益,这固然是零售商的错.但是,中小供应商不能怨天尤人，而应当做好自己应当做的事情：不断地深入理解细分市场上的消费者的内心世界,开发、改进、生产产品以满足需求。最后,将这一切以有效的方式告诉零售商。
优势之三：向零售商提供“智慧支持”
除此之外,对中小供应商而言，还有一项工作较为重要，即如何将自己对细分市场上的消费者的理解,转变为零售商货架上的策略。要做到这一点，中小供应商除了具备传统的营销知识外，还应当具备一些零售行业的知识和技能。比如,品类管理、陈列技术、供应链管理、定价技术、促销计划等。
中小供应商完全可以从供应商角度考虑问题,比如某供应商发现，所在的细分市场上的消费者在选择购买此类商品时,首先关注产品的产地,那么供应商就可以建议零售商,把"产地"作为第一陈列原则,即按照不同的产地纵向陈列。
又比如,某供应商发现,消费者只是偶尔购买某产品。那么，就可以建议零售商不要在这个小分类中引进过多的品牌和产品。甚至可以建议零售商,供应商，自家的产品也不宜引进过多,而只是引进最主要的几个单品就可以了。这样一来，零售商的库存、损耗退货减少的同时，其库存周转加快，单品贡献率也有提高,这不正是零售商梦寐以求的吗?由于双方实力悬殊，不少中小供应商对零售商有些忌惮，不敢讲出自己的想法。实际上，这完全没有必要，在做好自身营销工作的基础上，替供应商考虑问题，难道供应商会拒绝这样的客户吗？
因此,中小供应商应当将与KA的合作常态化，与零售商共享自身对于消费者的理解和最新消费趋势、数据,在此基础上，零售商还可以进一步在品类管理、货架管理、库存数量、促销上给予供应商建议,使其接受自己的营销主张。
要做到这些,供应商需要彻底颠覆过去的营销观念。只有改变思维方式,才能改变行为。否则，中小供应商总会给自己找到借口：诸如我们常常听到的"这只是在国外行得通，国内的营销营销环境特殊，做这样的工作为时尚早"。
对中小供应商而言，改变,从自己开始,从现在开始.别无他路!
建立正确的思维方式是解决问题的前提。供应商必须转变以"费用"为核心的思维范式,转而思考如何通过自己的产品、品牌,或帮助零售商保留、吸引顾客来提升顾客忠诚度和满意度。
|
| |
|
| |
|
| |
|
|
|
|
|
