■本报记者 张一鸣
　　保障房建设大户
　　最不赚钱的保障性住房，经过保障性住房建设大户——北京住总集团的几道“加工”程序后，变成了不赔本的买卖。
　　北京住总集团董事长张贵林说，如果没有保障性住房建设,住总的“十一五”规划也许会完成得顺利,但一定不会演绎得如此精彩。
　　十一五期间，住总集团保障性房建设规模达400多万平方米，5万余中低收入家庭因此而“住有所居”，今年住总还将在全国建设150多万平方米的保障性住房。
　　住总为什么能够将这个被诸多开发商们视为赔钱的买卖经营得有声有色？
　　早期参与保障性住房建设，住总并没有把赚钱定为第一目标，作为北京市政府下属、已有28年历史的国有房地产企业，住总是抱着为“政府分忧”的想法参与保障性住房建设的。张贵林向中国经济时报记者表示，在特定情况下，国企甚至必须实行即使不赚钱甚至亏损也要生产的原则。
　　1998年住总集团参与建设了北京第一批经济适用房小区——翠成经济适用房小区，10年来，销售均价一直为3180元／平方米。为此，住总集团承受了巨大的资金和成本压力。2008年后，随着住总集团在保障性住房领域的深扎，一条适合住总的保障性住房建设之路逐渐浮出水面，住总广泛涉足 “经适房”、“两限房”、“公租房”和“廉租房”等各类保障性住房，这些项目帮助住总在金融危机期间“化危为机”。
　　2010年住总年综合营业额近151亿元，“十一五”期间年均增长20％以上，其中，保障性住房为其业绩做出了一定的贡献。
　　张贵林找到了一条适合住总的保障性住房建设之路，并将其打造成住总的核心优势。“住总的优势就是‘一体化’，用我们的住宅产业链，把一个住宅小区、一个建筑群作为一个单件产品，独自进行全过程生产和销售。”他向中国经济时报记者表示。
全产业链的优势
　　最近几年里，保障性住房逐渐在住总的经营业务中占据大头，一度与商品房的比例高达7∶3，这意味着住总建的房子中，10套中有7套就是保障性住房。
　　如何在保障性住房有限的利润空间内，创造出最多的价值，张贵林首先想到的是省钱，从每一个建房的环节中省钱。
　　为了降低运输成本，2007年，住总成立物流公司，并在短短几年内成长为年经营额达18亿元的企业；为了节省购买钢材的成本，住总与一些钢铁公司签订战略合作协议，能够买到性价比最高的产品。
　　住总承建的北京首个限价房项目——旗胜家园，这个建设规模为58万平方米的大规模小区，住总尝试着采取同步“全面开花”的“一体化模式”，集团整体盈利能力得到提高。
　　张贵林说，尽管每个环节利润只有2％到3％，但从全产业链综合来看，住总还是可以通过保障房建设获得10％左右的利润，拉长产业链保证企业能够获得稳定的收益。
　　随后开发建设的保障性住房项目中，住总集团复制着旗胜家园模式，但其他房地产企业想要学习住总模式并不容易。
增加商品房建设比例
　　张贵林说，住总在企业28年的发展历史中，不断完善产业链，这是一个漫长的过程。
　　事实上，住总在探索保障房建设之路时曾吃过一些亏。2009年7月，住总所属住六公司施工的西三旗两限房项目有几栋楼，因为水泥配比不合理，部分阳台隔板出现质量问题；明月湾项目出现了商品混凝土质量问题，所属住二公司未履行好总承包商的责任、存在管理漏洞。
　　住总在实践中不断总结反思，如何在有限的利润空间内、在降低成本的同时，确保保障性住房的质量？通过对管理积淀的提炼，逐渐形成了一整套的保障性住房建设理念。
　　2011年7月，张贵林在全集团推广保障性住房建设理念，其中包括帮助住总省钱的“三个集中”、“四管项目”：即资金集中管理、材料集中采购、劳务集中招标；规章制度管项目、业务系统管项目、信息平台管项目、企业文化管项目。
　　尽管如此，保障性住房建设利润微薄仍是事实，张贵林说，住总集团还将在保障性住房领域继续深耕细作，但为了保证企业的利润，住总会逐渐增加商品房的比重，保障房和商品房的比例将由7：3变为5：5，“与开发商品房相比，保障性住房的利润空间非常有限，企业更多地是在承担社会责任”。