| 来源： |
汽车商业评论 |
发布时间： |
2011年07月15日 15:59 |
作者： |
刘杨 |
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从2010年7月1日到2011年7月1日，新官一年，英菲尼迪中国事业总部首任总经理吕征宇遇到了一家企业可能遇到的所有机遇和挫折。
他的部门从60人增加到90人，目标是达到120人，但同时替换了1/3的员工；他设立了新的产品规划部门，为来年的产品引进做准备；他的网络渠道团队考察了上百家候选经销商并计划年内新开25家，但销售的产品却在第二季度由于日本地震而遭遇货源紧缺。
2010年9月，英菲尼迪全系产品进入中国，这意味着刚上任2个月，吕征宇就需要在没有任何新车刺激的情况下，仍然完成2011年销量翻番的目标--年底他得交给总部2万辆的销售业绩。
吕征宇说："我们遇到了一个组织变革可能遇到的任何挑战，甚至没有想到的挑战也出现了。但结果是，我们仍然在前进。2011年销售2万辆的目标没有改变，50家经销商的目标也没有改变。"地震发生时，吕征宇正带领中国经销商代表考察日产总部，这次意外的经历反而让他悟出一个道理：在这个时候，如果你不减销量目标，而且能够迅速地在其它公司明确说要减的情况下说自己不减，本身就是向市场传递一个最强烈的前进信息。
按照计划，日产会在今年第三季度恢复全部的产能，从第三季度开始，英菲尼迪中国也将进入一个连续作战的时期，他们要在几个月内在全国开出25家经销商，同时开始M系列的全国试驾以及为G系列的体验之旅收尾。
在这些热闹场面背后，吕征宇的核心任务是树立英菲尼迪的品牌，从知名度到品牌内涵。新的品牌策略会随着新广告的出现，呈现出比以往更为积极的态度。
这是全球战略的一部分。2010年4月23日的北京车展上，戈恩从繁忙的行程中挤出半小时和吕征宇会面，并做出最后决定聘用这位本土经理人。戈恩为英菲尼迪中国的发展做了一次冒险。他提升了吕征宇的级别，将进口车事业部变为英菲尼迪中国事业总部，独立运营，并让他直接向位于日产高级副总裁、英菲尼迪全球主管斋藤彻汇报。
《汽车商业评论》了解到，日产为英菲尼迪中国区主管设定的要求是，懂中国市场，并未要求一定是中国人。实际上，在参与职位面试的几位候选人里，有本土人士、港台人士，也有外国人或海外华人。
日产仍然决定做一次尝试，从企业外部寻找一位能够给英菲尼迪带来些许不同的人。因为戈恩上任以来，一直强调国际化和本地化，他在日产总部融合了各国的人才，同时又希望在本地管理上，能够用当地的知识、当地人才的参与，来传达当地的文化与产品设计。戈恩也是来自日产外部，他知道新鲜思维对于一家企业的作用。而且，吕征宇对于合资文化有切身体会和深入理解。
这一切都是为几年之后做基础。8月份，吕征宇要去日本与总部共同梳理英菲尼迪未来的品牌策略。英菲尼迪正进入一个新的前进计划，如果一切正常，到2016年底，中国区要成为英菲尼迪举足轻重的贡献者。
2011年6月23日，在北京嘉里中心南楼13层的办公室里，吕征宇和《汽车商业评论》分享了上任一年的感受以及未来规划。
新角色《汽车商业评论》：英菲尼迪的品牌中，除了操控之外，其他内涵怎么体现出来？
吕征宇：优雅、灵感、力量，这几个关键词都没变。但是我们会有一种新概念，未来会以挑战者的面貌出现。什么叫挑战者，因为这个社会和这个世界要很好发展，总是挑战现状的。
社会需要这个角色。
对，我们也是找准一个切入点，到底英菲尼迪品牌和这个品牌代表的形象是什么？那就是改变现状、挑战现状。我们和F1红牛车队以及冠军维特尔合作，我觉得这些信息的传递非常符合我们品牌的诉求。
英菲尼迪新的品牌电视广告7月份正式在美国推出，到中国版本会略迟一些时间，广告的内容就是体现各个时代的挑战者含义。这是英菲尼迪全球新设立的市场营销机构站在全球高度做的推广，来指导各个市场的具体发展。我觉得这对我们也是机遇，也是很大的鼓舞，脑子强了，身体四肢才会强。
挑战者的风险也很大，会有人质疑你有什么资格去挑战豪华车品牌。
我不说这种过于刺激的话，我只是在挑战传统豪华车的定义，我并没有指具体某个品牌。
我们是提供一个新的豪华品牌，让你感受它能带给人什么样的愉悦，带给人什么样的精神和物质的诉求，开完这个车以后你感觉怎样，确实不一样。
对传统东西的挑战，就是一种创新。相对传统手机来说，iPhone就是一个挑战者。我觉得现在这种说法是对英菲尼迪品牌的加强，或者对我们要说什么更加清晰化的表达，原来可能说的相对来讲有点朦胧，不是那么直接，现在雾散去了，越来越清晰。
如果和其它豪华车比起来的话，英菲尼迪产品系列是不是还可以更多一些？
应该这样说，如果全系列地看，我们一定会推出所谓的入门级豪华车，比英菲尼迪G系列略小的车，我们已经在做。
按照我们的产品谱系，从轿车看，入门级之上是G系列跑车，然后是M系列豪华轿车，未来会搭载混合动力和电动动力总成，再往上，我们有一个空挡，就是很多豪华车都有的旗舰型豪华轿车，比如宝马7系或奔驰S级。我们正在研究要不要推出这样一款车。
因为这类产品是形象类的，量不会很大，但对品牌提升有帮助。不过就像我刚才说的，我们现在是用挑战者的角度思考问题，不见得非得走传统道路。我要体现的不是传统，豪华品牌不见得完全一样，我有自己的诉求。
在SUV产品中，我们将推出紧凑型SUV，目前还未确定名称，之后是EX、FX，明年会上市一款新车，再往上就是全尺寸的QX56。
不减目标《汽车商业评论》：目前英菲尼迪产品中，FX和G系列是畅销的两款，但英菲尼迪M系所在市场占了整个豪华车的40%。你未来打算如何推进英菲尼迪M系的销量？
吕征宇：确实有，你观察挺细。因为英菲尼迪M这款车在国内主要竞争对手就是在奥迪A6、宝马5系和奔驰E系列，是这个市场区间。由于我们整体的品牌力和品牌知名度不够，一上来就跟这些已经成熟的产品去拼，我觉得不太现实。我们还是在品牌和产品的培育期。
我们从最近开始，特别是从第三季度，会重新加大对市场的投放力度和推广力度。
比如，在全国七到八个城市，针对M系所在细分市场比较活跃的城市，做深度的体验营销，把驾乘感觉和品牌导入到当地销售。
明年会有新车进来？
一定会有，到2013年会达到高潮，全面的产品更新换代。因此我觉得英菲尼迪未来发展势头很好，对我来说节奏也很好，我现在就是把网络铺好、人员架构搭好、能力都构建起来，然后等着销量快速增加。
现在，我这里编制满员的部门可能就是产品规划部，8个人的编制，每天就在规划这些产品，按照产品系列来的，有专门规划SUV的，有专门轿车的，有专门规划大型车的。
你说的产品，什么时候能看到？
到2013年应该就可以看到。样车都已经有了，只不过我们现在需要把它商业化。你知道某一种车型，必须站在全球市场从财务的角度分析，中国准备承诺多少辆，美国承诺多少辆，你不承诺，我们没有办法给你开发，没有办法给你工程化。只有你说了，我中国要跟其它地方不一样的设计，不一样的配制，而且你先得保证量，我才能给你做。
我们全球都在做这工作，就是做这个成本评估，这个成本能不能摊到你头上，足够使我们这个产品活下去，活三到五年的产品周期，这是总部关心的。
今年你没新车，还遭遇地震缺货，却坚持不改2万辆的销售目标。你自己这一年有什么特殊感受吗？
我觉得非常激动的，我到年初的时候，只有21个经销商，25个销售点，我到年底的时候，起码50到55家，我前面提到21到25家，是过去的三四年积累的，我们在一年当中变化这么大，后面包含了多少努力，包括投资人的兴趣，品牌的提升和品牌的兴趣度的提高，我觉得都是让人激动的事情。
到2011年底，我可以说过去4年没有做到的事情，现在都做到了。原因在哪里？首先是中国的经济快速的发展，其次总部投了大量的财力物力，拉伸了品牌的影响，第三，更多的人有兴趣加入到我们。
我上任时是60多人，现在总数达到90人，还有一些人正在准备加入，其中离职的有20人。正常一个组织机构变革当中会遇到的种种问题我们都问题了，甚至有些我们没有预想到的，我们也遇到了。原来没有单独的产品开发部，我来了以后才建立，我非常感谢我的管理团队，能够平稳度过这个时期。
战略伙伴《汽车商业评论》：你选择经销商的比例呢？
吕征宇：应该最少是一比四到五，从100多家候选中选出25个，我觉得无论量上还是质量上，都是今非昔比，这也是未来我们有更远、更大发展的保障。
明年英菲尼迪中国的经销商最少要到80家，甚至更多，因为我感觉再往后，渠道竞争会很激烈。
我给你分享个数据，我们在中国的一线城市，或者一线加上省会城市，仅仅覆盖了22、23个。在二三线城市，另外320个城市，几乎全没覆盖。
从销量看，在一线20几个城市豪华车市场的增量只有50%左右，而二三线城市有超过70%的增量，换句话说，已经布局好的其它品牌可以在二三线城市享受到整个行业的增长，我们就享受不了。所以还必须得深入下去，因为渠道里是硬指标，你不在那儿设点你卖不了车，客人得不到服务，他为什么买你的？
现在中国的汽车销售越来越成熟，我下一步目标就是要从这20几个一线城市，往320多个二三线城市推进。我不会320个城市都搞，我要根据我的总体战略，尽大可能提供网络的方便性。
按照你这个速度的话，五年之后是不是达到几百家了？
不会的，我们远景规划是这样的，在网点方面，我们希望能够达到150到160个，最多不超过200个。在投资人方面，我们希望投资人的数量少于网点数。
在今年年底之前，我们会推出一个投资人战略合作伙伴的概念。我们希望开发新的经销商时不去找新的独立经销商，而是从现有的经销商中间，培养一些有战略合作意向的，比如说他愿意做新投资，我们之前也合作不错，如果他符合我们对当地关系、土地一级其他的要求，那我们为什么不选这样的人做我们的战略合作伙伴呢。
举例来说，你作为我们战略合作伙伴，你在城市A，如果你有意愿到城市B或C去，我可以给你B和C的授权，但是我不会让你再在城市A再开第二家。
我们跟其它品牌略微不同的地方是，我们不太愿意赞成一个投资人在北京开两家，或者两家以上，同省也不行，因为很容易鸡蛋全部装一个笼子里。你如果愿意投，那么你到外地去，这样大家都比较安全，也都比较有斗志。
我可以给你五家授权店，但是必须是在五个不同的地方，这样大家都有动力，形成相对适度的竞争，我们会在年底发布一个这样的战略。
你接触经销商，从你进来到现在，你感觉他们对这个品牌的理解，比你想象的差一点呢，还是要超出你的想象，他们非常了解？
比我想象的好，我们后面选取的20多家经销商，大多数他们都是多品牌经营，较大比例是做中级以上品牌。
这是我们有意为之的选择。我觉得，这些从大众级别的车型销售起家的投资人，他们同样面临品牌的升级，是升级到传统豪华品牌，还是升级到我们这类快速增长的新品牌，我相信他们是有判断能力的。
从我的接触看，投资人对英菲尼迪品牌的认可，超出我们预期。从汽车销售的领域，他们都是打过仗、见过血的，知道市场的竞争多么激烈。选择其它传统的豪华品牌，无论从难度、代价和真正的产出，都不一定容易把握。他们会算账，投资人是商人，绝对不会盲目的跟随一个品牌。
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