| 来源： |
当代经理人 |
发布时间： |
2010年09月06日 14:52 |
作者： |
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作为一家快速成长的企业，冲突是不可避免的。但是这种冲突一定不能对公司产生负面的影响
冲突与水非常相似：它会溢出；会向下流动；如果不及时控制住流向，那么它就会侵蚀所到之处。有时候冲突还跟红葡萄酒非常相似：时间长了也会褪色。
我曾经在一家软件公司供职，我们跟外部世界的沟通非常顺畅。实际上，我们公司的员工分布在十二个不同的城市，大家在交流的过程中无法感受到对方的肢体语言，所以很难体会到对方表达观点时的细微变化。由于大家看不到彼此，所以我们在交流的时候无法使用微笑或者说“你明白我的意思吧”这类提示性语言，这样有时候就会产生一些小误会，以至于发展成为一些冲突。
正因为如此，我们积累了一些缓解冲突的管理经验。冲突，顾名思义，是令人沮丧的。但是如果能有效的对冲突进行管理，那才是一件美妙的事情：大家会在解决问题的过程中充分的交流彼此的想法。当一个人全力以赴的完成一项工作，并且全力维护自己立场的时候，就会对问题有一个深入的了解。所以只要全身心的投入到工作中，并且在这个过程中没有骄傲自满的情绪，那么大家相互间就会有充分交流思想的机会，同时也会学到许多知识以及为人处世的道理。
冲突已经是见怪不怪的事情，主要分为三类。
一是部门内部长期合作共事的人员冲突，涉及方自己调解是上上策。
因为双方同在一个部门工作，日常接触最多，彼此比较了解，对产生矛盾的根源，和怎样一步一步上升为冲突的过程也心知肚明。如果能够捅破那层纸，直接坦诚布公地交流，以工作为重，仍然有希望继续做同事。而且，如果能够自己解决困境，也能够将破坏性减到最小，也不失为挽回局面的一种方式。否则，闹得不可开交，势必影响以后的长期合作，而且让上级经理头痛心烦，这个影响就太差了。经理们对待需要长期合作的人员之间的冲突，睁大眼睛，促使其尽量自行解决，达成共识即可，能不介入就不介入。这样的冲突如果能够自行解决，双方无疑可以增进了解，也能够为对方着想，体谅和尊重对方，双方在待人接物和与人沟通、协作上的成熟是必然的。
二是在流程上有上下游关系的人员冲突，以流程改善为主。
这类冲突的原因多为下游对上游的工作质量不满，多次旁敲侧击、私下提醒均无效，就会一竿子捅到双方领导那里。冲突的根源主要在于上下游职责不明，所以会有双方的互相推诿、扯皮，甚至指责。双方领导务必在聆听各自陈述缘由的时候，去除由于感情色彩而引发的冲突细节，而关注“如何把事情做好”这个主题。在把流程理顺，职责分清楚之后，再加以调解个人情绪，应该是不错的结局。
三是立场上就对立的部门的人员冲突，以经理个人的沟通、减压为主。
例如软件项目的开发部和测试部，由于职责不同，必然对立，但是这并不能推导出两个部门人员情绪上就是对立的。然而在项目的实际运作中，双方由于认识上的不一致，冲突不断发生。小的冲突是双方司空见惯的，一般争论过了就过了，下次照样讨论或者争论，并不影响工作进展，这说明双方都对自己的工作认真负责。因此有这方面经验的同行也都能够理解对方，达成默契，认同这种沟通方式。但是如果冲突发展到双方气得不愿意解释自己的观点，互相挑对方话语中的毛病，甚至干脆破罐破摔，这就会影响到工作进展，经理必须出面调停已经处于冷战或者热战状态的双方。
冲突不可怕，管理者本身先不要被吓倒，甚至累倒。我们每个人都会遇到冲突，理性地处理冲突，从冲突中学习，大家都在冲突中成长，日后的工作必然进展得更加顺利，从而更少发生冲空。（编译：拾禾）《公司》8月刊
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