| 来源： |
国际金融报 |
发布时间： |
2009年04月16日 10:19 |
作者： |
黄敬 |
| |
第一个接受变革的不是别人正是许连捷自己。在变革中，他的高度集权被层层瓦解分化。对此，许连捷说，变革是被动的，必须从上而下，第一把手必须愿意接受变革，这样才能推动改革，才能成功
企业的管理变革就是要经得起惊涛骇浪，没有经过狂风骤雨洗礼的企业称不上优秀企业
恒安掌门人许连捷大半年不打高尔夫了。2002年恒安进行第一次变革时，企业一度人心惶惶，许连捷照样谈笑挥杆。今天怎么了？显然不是国际金融危机闹的。记者了解到，与不少企业放慢扩张步伐形成鲜明对比的是，恒安不退反进，去年实现销售收入80亿元，同比增长40.7%；实现利润13.4亿元、同比增长33%。
出于好奇与关心，记者找到许连捷后了解到，恒安正在进行史上第二次变革，一家美国著名咨询公司已进驻恒安。许连捷高人一筹之处，正是聘请世界一流的管理公司来健全公司体制。
７年前，那场惊心动魄的首度变革也是从世界著名管理咨询公司进驻恒安掀起的。
第一次变革：
从家族企业到现代企业
2002年，许连捷认为，恒安的体量太大、弊病太多，靠自身力量变革已力不从心，便果断引进世界著名管理咨询公司，推进“TCT行动”（Total Cycle Time，即全周期时间管理模式），对公司进行全面管理变革。那次变革是要把一个家族企业变革成一个现代企业，换言之，革的是与许连捷共同创业的亲人们的饭碗。
革亲人的饭碗，对充满人情味的许连捷来说，并不是件容易的事，但为了铸造百年优秀企业，在企业失衡时他选择了变革。
去年夏天，许连捷在厦门大学演讲，有同学问，2002年的那场变革，一下革了你自己42个亲人的饭碗，惟一留下的就是你，你对此怎么评价？许连捷脱口而出，比贡献、比能力、比年龄，一切都有可操作性很强的用人杠杠，一切对号入座。说着，他哈哈大笑：我在杠杠里，就这样留下了。
当时，许连捷并没有利用手中的权力，根据自己的喜怒哀乐随意革别人的饭碗，而是请了世界一流的管理公司捉刀。那是一个充斥着“麦肯锡兵败中国、洋管理水土不服”舆论的时机，尽管集团内有很多不同的声音，许连捷还是“一意孤行”，在恒安集团内部大刀阔斧，推行了“TCT行动”。第一个接受变革的不是别人正是许连捷自己。在变革中，他的高度集权被层层瓦解分化。对此，许连捷说，变革是被动的，必须从上而下，第一把手必须愿意接受变革，这样才能推动改革，才能成功。
“TCT行动”实施6年来，家族企业脱胎换骨。各项重要指标增长6倍，人均销售收入增长6.5倍。去年，销售团队销售收入增长40%，人员减少1500多人。
对此，许连捷直言不讳，企业的管理变革就是要经得起惊涛骇浪，没有经过狂风骤雨洗礼的企业称不上优秀企业。
第二次变革：
瞄准中国生活用纸半壁江山
“这次变革，与第一次不同。如果说第一次变革是家族企业到现代企业的变革，是亲情的变革，是脱胎换骨的变革，那么，这次变革则是精细管理的变革，是制定可复制管理体系的变革，是持续提升的变革，是从优秀到卓越的一次重大变革。”许连捷对记者说。
2008年12月18日，恒安正式启动第二次变革。
俗话说“家丑不可外扬”。但是许连捷坦率指出了恒安当前存在的１０个主要问题：“工作责任和职业道德危机”，“跨部门沟通协调成本高、效率低”，“资源同享优势没能得到充分发挥”，“岗位分析和工作分析进展不到位”等。外界因素变幻莫测，内部存在失衡，恒安改变不了大环境，但必须全心做好内部的精细管理。
恒安的这次变革，拟用10个月完成。当下正进入变革的关键点，在快速发展基础上重新修订战略，管控流程的重新梳理，包括绩效考核、绩效管理、激励机制重新修订都进入攻坚克难阶段，阻碍与公司发展不相适应的检测标准、制度建设将一一被革除。
变革虽然不久，但效益已经显现。年物流运输费用曾经高达4亿元，经过总招标，大幅度下降，天津到北京下降50%；包装箱经过总招标，下降幅度达70%。
尽管危机波及面广，大批实力企业面临发展萎缩，但是，恒安却在逆势中实施发展史上最大规模的扩张。2008年2月，位于湖南常德的三期6万吨生活用纸造纸项目投产、四期项目动工，福建晋江、山东潍坊三期6万吨造纸项目去年先后分别动工，至此，恒安生活用纸原再造纸年生产规模已达到36万吨，遥遥领先于国内同行。预计到2010年，恒安的造纸规模将达到60万吨，届时，恒安纸业的规模将占据中国高档生活用纸市场的半壁江山。
|
| |
|
| |
|
| |
|
|
|
|
|
