| 来源： |
商务周刊 |
发布时间： |
2009年04月15日 15:02 |
作者： |
吴丽 |
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今年国内航空运输业和航空工业的变化，是否会让庞巴迪这个偏科生的两门功课发展更不平衡？
如果给庞巴迪的中国业绩打分的话，必须分成两块业务来考评。轨道交通领域，可以打95分，而庞巴迪最知名的宇航业务——几年前的表现肯定在及格线以下。
10年前张剑炜开始担任这家加拿大明星公司的中国区首席代表，在没有办公室和雇员的情况下单枪匹马开拓中国业务。10年里，他先是将该公司的铁路运输设备业务变成了事实上的中国铁道部“定点采购”单位，最牛的年份，他给总部贡献了45亿美元销售额。4年前，他又接手宇航业务，希望带领公司走出傲慢与偏见的歧路，参与分享中国航空业快速发展的大蛋糕。
这是一场非常艰难的破冰。庞巴迪不是波音和空中客车，它的强项在于支线飞机，但在中国这是一个竞争激烈的夹缝市场，更要命的是庞巴迪中国区总裁张剑炜接手的是没有天时地利人和的困局：庞巴迪拒绝了与羸弱的中国航空工业建立合资公司的橄榄枝，傲慢的加拿大人只想向中国卖飞机，而他们的政府更是频频沦为西方人权大棒的急先锋。虽然张剑炜一直不停地积极游说总部加强与中国在航空工业合作上的力度和深度，但偏见不是短时间就能够改变的，而且，他也一直没有合适的产品。
机会终于来了。3月11日，庞巴迪公司新开发设计的C系列飞机，与德国汉莎航空公司正式签署了首份30架订单和30架意向订单。这使得庞巴迪公司得以继续推动该公司迄今为止开发的最大型飞机——110—149座的C系列，从而与波音和空客的小型客机展开竞争。
张剑炜一直盼望这款飞机在中国的大场面，但航空运输业的不景气和中国航空工业的重组，让张剑炜折腾出来的日渐好转的局面再次变得扑朔迷离。
“在不远的将来，我们在宇航方面会像运输业务一样成功”
《商务周刊》：全球经济危机进一步加大了跨国公司对中国市场的期望值，但现在中国民航当局鼓励航空公司减少、推迟甚至取消订单，这对你们本来就在中国开拓不力的飞机业务是否更加艰难？2009年庞巴迪在中国市场的打算是什么？
张剑炜：今年我们将继续落实现有的工业合作，执行好已有的合同，紧密追踪市场需求，增加在中国的采购量，能够在中国采购的，就在中国采购。
总的来说，主要是把现有的工作做好。你可能问我有没有计划拿一些订单，我现在真没法回答。虽然我曾经有一年在中国拿到了45亿美元的订单，现在的情况不好说，毕竟经济危机来了。
现在中国推迟飞机订单或者取消订单，对我们没有影响。我们非常有耐心和信心。
《商务周刊》：庞巴迪的运输和宇航两大业务呈现一冷一热的局面，运输业务在您掌管的最近四年中发生了什么样的变化？
张剑炜：的确，运输业务我们很成功，而且蒸蒸日上。
我们的运输业务为什么发展的这么好？在合作中不推卸责任应该是我们的法宝。当问题出现时，应该想的是解决问题，不是推诿和只想怎么保护自己。我跟销售人员说，不要为了销售而销售，售后服务没搞好，销售照样做不好。但现实是，销售和售后往往都是两个部门，我就跟他们说，要团队合作，不要先想到怎么保护自己，这就是我们成功的诀窍。
在宇航方面，庞巴迪原本自身的条件比对手好很多。当时我们进入中国的时候，只有我们一家。竞争对手的成功是由于我们的错误造成的。2001年“9·11”事件后，全球航空业都不景气，庞巴迪在中国是“独一份”，那时在支线飞机合作项目上，中国只和我们合作，但是庞巴迪拒绝了。如果我们干了，对手根本进不来。很多中国航空界的人跟我说，当时庞巴迪的人太傲慢了。
成功与否在很大程度上是取决于自己，不是别人。接手庞巴迪中国之后，我最关心的不是对手在做什么，我也不想知道，而是关心自己做的是否是对的。换句话说，我注重的是自己的家庭作业。我用了很多精力，去总部跟他们解释中国的实际情况。
《商务周刊》：中国政府4万亿刺激经济的投资，有很大一部分是用于运输的。同时，近几年航空市场一直是不景气。这些因素是否意味着庞巴迪运输和宇航两块业务现有的差距还会进一步拉大？
张剑炜：实际上，我们的差距在缩小。前两年，一位同事跟我开玩笑说，我在中国拿到了这么多轨道交通的订单，但宇航方面还没有突破。我回应说，我在中国其实取得了很大成就，要知道2005年我接管宇航业务时，我们宇航业务是“零下30度”，现在是“零上5度”。当时我们的处境非常难，一提到庞巴迪大家都深恶痛绝。现在情况好了，只是有些不了解情况的人还是用老观念看我们。我可以很自信地说，大部分人已经不再用原来的眼光看庞巴迪的宇航业务了。我们在改变自己，中国航空界看到我们的进步，也正在感受我们的诚意。
我认为，成功与否，订单只是一个指标，但不是唯一的。现在很多航空公司飞机订单都满了，短时间内不需要购买了，但是我们打好了基础，在不远的将来，我们在宇航方面会像运输一样成功。
“百分之百的技术转让是不存在的”
《商务周刊》：从零下30度到零上5度是什么样的差距？
张剑炜：差距在未来会看到的。中国市场潜力大，我们要着眼长远和将来来开拓。但是努力不一定会马上见效。这跟中国飞机业务上的政府订单在决策上跟国外的机制和程序不一样有关。
要想达到双赢，不是简单的互相让步，而是你必须了解对方需要什么，同时对方也了解你需要什么。我可以把你认为最重要的东西满足，你也要让我的最基本的利益得到保证。要想了解对方的需求，这里面是靠血汗来换取，你要费劲去研究用户，从而提出好的建议，知道在哪里让步，哪里不该妥协。
《商务周刊》：庞巴迪一直在政府游说上表现出明显的弱势，这次你们全球CEO过来中国，包括计划去拜见一些国家领导人，是不是未来要加强政府关系？
张剑炜：我们老板其实每年都来中国，这次是来参加中国国家发展高层论坛，与会者都是全球大公司的CEO，庞巴迪从第一届就一直参加，只不过以前都是运输业务的负责人过来，今年是全球CEO出席这个会议，但我们没有提任何关于以订单换取工业合作的条件。
与别的公司都有负责政府关系的副总裁不同，在庞巴迪的中国架构里，没有政府关系这个部门。实际上，往往搞政府关系的是不了解业务的人，那就成了纯粹的政府关系，无法真正了解和满足用户的需要。所以我们都是做业务的人去跟用户接触。我跟客户见面的时候，往往就是我一个人，对方说要见我们搞政府关系的，我说没有，很多人都很纳闷。
毛主席说过，我们希望有外援，但是我们不依赖于外援。这个观点可以代表我的看法。我原来是山东一个公社的团委书记，吃皇粮的最低一层，当时我的用人原则是，我要提拔一个人，一定严格要求一个人，否则没法让一个人成长，对公司也一样，外交的支持可以帮忙，但长远不了。
我一直说，心中无病，死不了人，光明正大做生意，才能长远。我们也不通过中间人来销售产品，省去了很多成本。
《商务周刊》：说到双赢，庞巴迪的宇航业务在中国还没有合资项目。
张剑炜：和中国在航空工业深层次合作的公司里，庞巴迪其实做的最好。我们在沈飞的机身项目转包生产，占据一架飞机价值的15％，而且我们是全球所有的Q400飞机机身都转移到中国沈飞制造。
这个项目，其实不仅仅与沈飞合作，西飞、成飞、哈飞都介入进来了，我们和沈飞合作的这个项目就相当于一个联合体，不是一个简单的供应商与制造商的关系。庞巴迪和中国的合作是合作伙伴的关系。沈飞参与了这个机身舱门的开发和设计，中国在这方面是拥有知识产权的。
中国这些工厂也参加了庞巴迪C系列的工作，机身和舱门在沈飞制造，机翼在庞巴迪工厂，中方起到的作用相当于是庞巴迪的一家人，因为他参加设计和开发。在庞巴迪工厂里有很多中国人在那里培训学习，80多个中国工程师在庞巴迪蒙特利尔的C系列大楼里参与开发设计。
庞巴迪和中国的合作关系比合资公司更有利于中国学习技术。我们也可以建立一个合资公司，但那就变成了简单的制造公司而已。
《商务周刊》：技术转让是双赢的基础之一，当然双方对此的看法不同，你怎么看这方面的争议？
张剑炜：无论在国外还是中国，无论在哪个行业，“转让技术”都是一个十分敏感的话题。我认为，完全的百分之百的“技术转让”是不存在的。为什么？因为无论是铁路行业也好，其他领域也好，每个市场对产品的要求都是不一样的。尤其是地铁项目，每个城市的要求都不同，不可能完全照着国外的技术做，也就是说，在转让的同时，国外的技术要“适应”中国用户的实际要求，同时对既有技术进行“革新”，最后还要不断“开发”新技术。就像由庞巴迪合资企业之一的BST公司生产的高原列车，青藏线许多条件在全世界是唯一的，对车辆及系统的要求也是唯一的，因此就谈不上把世界某一个地方的技术和产品转让到中国。庞巴迪从自己在铁路设备开发和制造领域先进的技术和丰富的经验出发，根据青藏线的特殊条件，按照中国铁道部的要求，开发出了高级高原列车，而这种列车在全球也是独一无二的。通过参加青藏线项目，庞巴迪不但对该领域的技术和产品进行了更新，同时也开发了新的技术。庞巴迪在转让技术的过程中，也使自身的技术得到发展和更新。
有人将“转让技术”简单地分为“转让”和“不转让”，这种理解的深度不够。开发技术的目的是应用，所有的技术转让都是一个适应、革新、开发的过程，就像中国餐馆开在世界各地，都要适应当地的口味一样。如果一味地把技术装在自己的口袋里，没有订单，不去应用，几年以后，技术老化了，用不着了，又能收获什么呢？我认为“转让技术”不是一种矛盾，而是一种融合与互补。我愿将庞巴迪与中国的合作看做是互补的和互利互惠的。所以，我们与中国谈的更多的是合作而不是竞争。
“要让领导有危机感”
《商务周刊》：你估计要多久才能看到宇航业务的成果？
张剑炜：不好说，本来是可以很快的，但现在碰到了金融危机，很多航空公司都在推迟交付或者退掉订单。现在我只能说在不远的将来我们在宇航上会像运输业务一样成功。我一直说，我们在一个正确的轨道上行驶，不像原来我们的宇航是在错误的道路上运行。宇航业务上，这几年我们一直在打地基，地下的地基已经打好了，现在就是往上面垒砖头了。
《商务周刊》：之前你们和中航工业集团谈了C系列的合作意向和ARJ21—900项目的共同研发，这些计划随着中国航空工业的新一轮重组有变化吗？
张剑炜：C系列，我们还是在和中航工业集团合作。ARJ—900项目由于转给大飞机公司了，所以现在有了一些变化。大飞机公司目前在忙着ARJ—700的取证等工作，900项目还顾不过来，所以这个合作项目实际上是推迟了，下一步怎么做，我个人还抱有希望。对大飞机公司来说，目前的合作意向还没有变。
《商务周刊》：外界大多把C系列看得很重要，C系列飞机拿到了30架汉莎航空的订单，它能改变庞巴迪在中国的形象吗？
张剑炜：很多人把C系列飞机等同于大飞机，其实这是个错误。庞巴迪的C系列飞机是从110座为起点的，它其实可以往下扩展，比如制造出90座的飞机。但考虑到中国在发展新支线飞机ARJ项目，我们就没有考虑发展90座级了。同时我们再往下的座级还有CRJ900等支线飞机，如果往下走，对庞巴迪自己的产品会形成竞争。
中国的大飞机，我的理解是从150座开始往上走的，但是我们的是149座。所以我们和大飞机不形成直接竞争。但是也不能说一点竞争没有，毕竟都是飞机，不可避免。总的来说，我觉得互补要大于竞争，我们更多的是互补。所以说，我们对中国的大飞机项目是支持的。
在中国，我们用不着专门针对市场做推广，大家都知道这个飞机很不错。现在业界都了解C系列是好飞机，我们需要做的，就是怎么样把我们原来的错误纠正，迫切要做的就是改善形象。
中国有句话叫做良药苦口利于病。去年我跟一个销售总监去见一位航空公司的老总，一见面他就抱怨我们的问题，说完后跟我道歉说本来不想一见面就谈让我尴尬的事情。他没想到我会很高兴的接受批评，因为我看到了问题。
实际上，让负责人知道问题所在，从而去采取解决方案很重要。别人是报喜不报忧，我是报忧少报喜，如果上面觉得挺好，就麻烦了，要让领导有危机感，所以我经常跟我下面的人说，要报忧，说不好的方面，这样让我发现差距并找解决方案。前几年我的一个领导问我动车组竞标怎么样，我说情况不好。事实上挺好的，我只是让他感觉到危机感，因为好消息会让人飘飘然。
《商务周刊》：直言劝谏的效果怎么样？
张剑炜：我觉得还算成功，但可以更成功。我最大的特点就是敢说。有人说我是庞巴迪里的布尔什维克。我自己确实是老党员了，都说忠臣没有好下场，但是不能因此而做违背良心的事。我想增加的是忠臣的好下场的机会。在你最成功的时候，一定要找出你需要改进的地方，就像我们的运输，已经很成功了，但我还是要找出问题。我对自己有一个最低要求，决不能让庞巴迪最高领导由于我的错误理解或建议而作出错误的决策。
我住的别墅里种了很多花，有些是朋友送我的牡丹，是我亲手栽种的。看着它们逐步长大，我感慨万千。在你失败的时候，想成功并不难，在你到了一个高度的时候，再往高处就更难了，花也是一样。持续进步其实更挑战人，正所谓高处不胜寒，越成功，压力越大。
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