编者提示：对于中资银行来说，目前的经营杠杆已经接近极限了，再通过扩大经营杠杆来实现利润的放大已经非常不现实。所以，必须从资产的盈利能力上来考虑银行的成长。
　　国内商业银行80%以上的收入来自贷款利息收入，所以如果银行想要有较快的收入增长，就必须使银行的存款业务也保持至少同比例的增长，否则将会很快触碰甚至超过75%的红线。但是与大银行相比，中小银行的网点少，分布比较集中。这就决定了中小银行在个人存款业务方面无法与大银行相竞争。所以网点的规模限制了存款的规模，而存款的规模又限制了贷款的规模，贷款的规模又影响着整个公司的业绩增长。
　　?  传统的业务模式决定了银行有多大资本只能做多大业务，在规模的限制下，银行如果想提高收益，就必须承担更大的风险，这就犹如火中取栗，一旦资产质量出现下降，必将导致银行收益的大幅缩水甚至破产。有没有让中小银行既突破规模的限制，又降低资产风险，实现快速成长的道路呢？
　　提升资产周转率：中小银行的成长之道
　　对于中资银行来说，目前的经营杠杆已经接近极限了，再通过扩大经营杠杆来实现利润的放大已经非常不现实。所以，必须从资产的盈利能力上来考虑银行的成长。
　　对于银行来说，利润率的提升可以通过提高贷款利率、改变产品结构、进入新兴市场等手段来获得，但对于竞争激烈的贷款市场来说，银行单方面提高利率的风险非常大，势必会导致客户的流失，而进入新兴市场的风险又相当大，至于改变产品结构，则需要银行有良好的产品规划和创新能力，所以尽管这些策略都十分有效，但要么需要承担一定的风险，要么需要银行有较强的产品创新及规划能力，对于中国的中小银行来说，这恰恰是他们的软肋，所以提高利润率基本上不可行。我们不妨试试通过另一个维度——提高资产周转率来提高资产回报率。
　　从资产周转率的公式来看，资产周转率=收入/资产，从这个公式可以看出，提升资产周转率的实质就是表内资产的利用率。只要资产利用率提高了，就能明显提高资产周转率，这就是我们要讨论的轻资产战略，即通过有限的表内资产撬动更多的盈利资产，实现企业短期内的快速成长。
　　银行提高资产利用率的三种模式
　　从国外的经验来看，银行提高资产利用率主要有经营创新、业务创新、缩减固定成本三种模式。
　　一是经营创新。经营创新的典范非美国运通莫属。美国运通是全球最大的发卡机构。在传统的信用卡业务中，银行需要垫付客户刷卡消费的资金，来换取信用卡的相关收益，这些收益主要包括利息收入、返点收入以及年费等其他收入。美国运通通过与花旗银行等联合发卡的战略合作模式，通过让渡信用卡利息收入和年费等收入的方式，使运通在不增加资产负担的情况下增加了收益空间，得到了快速发展。
　　二是业务创新。主要是通过二级市场出售相关资产，把银行的资产业务变成中间业务，也就是通常所说的资产证券化。证券化的实质就是通过降低一部分收益来转让风险。银行资产证券化的过程确实转让了部分利差收益，但对银行来说，一是转让了风险；二是增加了公司的中间业务；三是降低了业务占用的资产，提高资金的使用效率，可以拓展更多的高收益业务。所以银行金融资产证券化的利大于弊。在金融创新上国外的一些专业银行都有良好的表现。
　　但在2008年次贷危机中，一些通过金融创新进行轻资产化战略的银行受到了影响，甚至面临破产被收购的威胁，但这不是金融创新本身的问题，而是这些企业为了获取更高的收益，致使金融资产证券化不彻底，采取了资产表内证券化的方式，给银行带来巨大的风险残留，这样在次贷危机的海啸袭击下，风险集中释放导致公司经营困难，这与金融创新的本质没有关系。如果当初这些公司能够抵制高收益的诱惑，把资产证券化进行彻底，次贷危机对它们的影响将不会如此巨大。
　　三是缩减固定成本，“轻装”经营。随着网络技术和计算机技术的应用与发展，银行可以通过技术更新取代大量人工服务和物理网点。自助银行、网络银行的大量运用，可以明显地降低成本尤其是固定成本支出。另外还可以通过售后租回等方式对固定资产进行处理，使企业的自有资产负担显著降低，实现“轻装”经营。如花旗银行将它的固定资产自助提款机进行出售，以降低自有资产。
　　突破“规模扩张”的传统思路
　　一是积极寻找经营创新路径。中小银行在网点、人员及规模上无法与大银行比拟，想要进行经营创新的难度比较大。在初始阶段，可以选择某项业务进行创新试点，如信用卡业务。信用卡业务的特征决定了必须规模化才能实现盈利，而对于那些进入信用卡业务比较晚或者实力有限的银行来说，与较早进入的银行进行战略合作发行联合信用卡将是有效的手段，既利用了大银行较高的品牌知名度、广泛的渠道网点等有利优势，又能避免占用银行自有资产，使银行卡从资产业务转变成中间业务，实现轻资产化的快速扩张。
　　二是逐渐尝试金融创新之路。中国的商业银行一般不愿意把资产进行证券化，这里既有中国资本市场不成熟的原因，也有银行经营观念的问题。中国资本市场发展比较晚，目前还不是很成熟，信贷资产在国内进行证券化还有很长的路要走。
　　可喜的是，目前许多银行已经开始尝试资产证券化的思路，如现在各家银行都在推广发行一些收益率颇高的信贷资产理财产品，其本质就是把银行的一些优良信贷资产进行打包，以理财产品的方式进行销售。这样，对银行来说，首先是降低了信贷资产的绝对额，使存贷比有所下降；其次是把传统的信贷资产风险转嫁给了理财产品的投资者；最后是增加了中间收入。银行为此付出的成本则是信贷资产与理财产品之间的收益差额、产品设计费用以及推广费用。尽管从单一产品上来看，银行损失了一部分损失，但从总体效益来看，银行可以腾出更多的资产来继续进行放贷，提升资产周转率，尤其是在目前资金适度从紧的货币政策下，效果将非常明显。
　　目前的一个问题是，中国的中小银行普遍还没有采取这一形式，这一业务更多的来自国有大银行以及运作良好的股份制银行，中小银行对金融创新的思路甚至信贷资产理财产品的推出还是显得爱莫能助：因为中小银行的相关负责人还没有意识到这种模式的存在，加上研发能力太薄弱，无法进行产品的开发，而且，因为中小银行的综合管理能力太差，怕即使产品开发出来，要么卖不出去，要么管理不好。
　　三是努力探索固定资产缩减模式。相比较而言，固定资产缩减的模式更适合中国商业银行。尽管目前中国商业银行的固定资产占总资产的比重不是很高，进行固定资产规模的缩减对银行总体的轻资产战略影响不大，但从单业务角度看，固定资产的轻资产战略效果比较明显；并且从战略的角度来考虑，进行固定资产规模的缩减还可以使相关决策者树立轻资产的战略思想，为以后轻资产战略上的经营创新和金融创新打下良好的基础。
　　综上所述，实施“轻装经营”战略可以使中国中小银行最大限度地规避自己的劣势，摆脱与大银行拉存款抢客户的尴尬境遇，使自己找到一条有别于其他银行发展的捷径，以实现快速稳健的成长。目前中小银行在提高资产周转率和资产利用率方面亟须解决的是人的问题，一是人的意识问题，提高对“轻装”经营的认识；二是人的能力问题，包括产品的研发能力和产品的管理能力。
　　（作者单位均为大连银行）