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当代金融家 |
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2012年05月29日 15:54 |
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过去的一年，在复杂的国际经济金融形势下，中国经济增长势头不仅没有明显减弱，更成为带动全球经济增长的主要力量。借助中国经济的高速发展，银行业表现出强大的内生力以及崭新的发展面貌，而优秀中小银行的发展更是其中的一道亮丽风景。当前，中小银行已进入一个新的发展阶段。展望未来，随着公众对银行服务的期盼日益提高，银行业的改革发展也面临着机遇和挑战。
2012年4月7日，《当代金融家》杂志、刘鸿儒金融教育基金会在京联合举办了主题为“转型与差异化”的“首届中小银行发展高峰论坛”。中国人民银行前副行长、中国证监会首任主席刘鸿儒、中国银监会监管二部副主任蔡江婷分别作了重要演讲。北京银行副行长赵瑞安、哈尔滨银行董事长郭志文、华润银行董事长蒋伟、龙江银行行长关喜华、包商银行董事长助理郭凯军等做了主题演讲。此外，一些中小银行的高管也先后参与讨论，和众多的与会人员分享了他们的观点。本期特整理发表一些嘉宾的发言摘要，以飨读者。
北京银行副行长赵瑞安：支持中小银行服务中小企业
为加大对中小银行的扶持力度，促进中小银行服务中小企业，我想提出几点建议：
一是对银行的分类管理要打破以出身论英雄的传统观念。打破目前按照国有大银行、全国性股份制银行、城市商业银行分类监管的体制，通过科学分类、差异化监管、公平竞争，提升银行业服务实体经济的能力和水平，实现银行业与实体经济的良性互动和共同发展。
二是要加大对中小银行的扶持力度。支持一家中小银行就是支持成千上万家中小企业，扶持中小银行就是支持中小企业发展。因此要对中小银行分类指导，有针对性地扶持，鼓励其快速发展。
发挥中小银行服务中小企业的主力作用，关键是要建立好的机制，即建立为中小企业服务有利可图的激励机制。只有这样，中小银行才能够长期、稳定、可持续地为中小企业服务，中小企业融资难的问题才能够从根本上解决。财政税收政策、货币信贷政策、银行监管政策等要综合协调，形成合力，支持中小银行服务中小企业发展。建议对银行发放的中小企业贷款营业税实行减半优惠，对于银行经营中小企业贷款出现的呆坏帐在核定的比例之内实行税前核销，这样中小银行就会主动增加对中小企业的贷款。
最近，中国银监会出台了一系列鼓励银行对中小企业贷款的非常好的政策，包括批准商业银行发行中小企业专项债券，取得了显著成效。为了增加中小银行的可贷资金，建议对中小企业贷款比例高的中小银行，进一步降低其存款准备金率，进一步发挥存款准备金率差异化政策的作用。例如，对于中小企业贷款占比超过70%的中小银行，可以将其存款准备金率降低至10%。这种激励机制就把中小银行搞活了，中小企业也搞活了。支持中小银行发展的政策工具非常多，只要政府、银行监管部门、社会方方面面都重视和支持，中小银行的发展一定会迎来一个新的春天。
三是中小银行自身发展要坚持专注、专业、专营的差异化发展战略，实现高赢利、低风险、可持续发展目标。目前，中小银行发展进入了业务转型的关键时期。中小银行发展对于促进金融市场竞争，完善金融服务，提高金融市场配置效率，化解地区金融风险，促进金融体系稳定发挥了十分重要的作用。但是，目前中小银行仍然是银行业的弱势群体，面临着新的严峻的发展环境。一是利率市场化步伐加快，中小银行必须未雨绸缪，高度重视。二是银行业竞争日趋激烈。中小银行传统的中小企业客户基础面临来自大银行的竞争，大银行大小客户“通吃”，中小银行吸收存款艰难。三是来自非银行金融机构的竞争加剧。过去几年里包括保险公司、信托公司、租赁公司、财务公司、证券公司、基金公司在内的非银行金融机构快速发展，对银行传统存贷款业务形成分流。四是银行监管更加严格和国际化。随着资本监管力度的加大，中小银行面临着增加资本压力。
在新的竞争与监管环境下，中小银行必须进行业务转型，坚持专注、专业、专营的差异化发展战略，集中自身优势，聚焦目标客户，建立起与其他大银行开展业务竞争的比较优势。个别银行经营中出现的风险，究其原因就是由于不了解客户、不了解产品、不了解员工。中小银行要专注特定目标客户群体，要专营自身特色拳头产品，要打造业务过硬、品德可靠、勤奋敬业的专业人才团队，全面提升客户服务能力、产品创新能力、经营管理能力，实现高赢利、低风险、可持续发展目标。
哈尔滨银行董事长郭志文：探索普惠之路支持小企业发展
哈尔滨银行从2004年开始逐步探索差异化、特色化经营之路，特别是银监会六项机制出台以后，我们积极转变发展方式、调整市场定位，全力支持中小微企业的发展，取得了比较好的经济和社会效益。
一是建立独特的发展理念和战略目标，2005年我们提出并积极践行“普惠金融，和谐共富”的理念，帮助社会弱势群体实现创业致富的梦想。2008年，我们提出用3～5年建成国内一流，5～10年建成国际知名的小额信贷银行的发展战略，目前应该说运营良好。
二是建立独特的小企业金融管控模式。2006年开始，总行就已经建立起小企业金融部，分行成立7家小企业金融服务中心，支行建立300人的小企业金融服务团队，保证小企业信贷健康可持续发展。
三是建立独特的小企业金融运营模式。总分支小企业金融业务实行“铁三角”运营模式。前台抓营销，中台做产品制度保障，后台进行授信审批和风险管控。“铁三角”的运行管理模式进一步巩固了小企业信贷业务在全国的领先地位。
四是建立独特的小企业信贷客户定位和营销策略，小企业信贷客户范围重点锁定一圈两链，一区两会，一优两新客户群体。一圈两链即商圈、供应链和销售链，一区两会即工业园区、各类商会和协会，一优两新即优质小企业、战略性新兴产业和新兴文化及网络产业。
五是建立独特的小企业信贷产品体系，现在已经形成了多达27款产品的小企业信贷产品体系，组合成五大产品链条，即各类商品市场和集群客户为目标，采取批量准入、批量营销的“商全通”贷款。
六是建立以真实性为核心的小企业信贷调查技术。针对小企业财务信息不透明的特点，总结提炼了以“一个原则、两个重点、三个辨别、四个关注、五个方法”为主要内容的现场调查技术。
七是建立独特的小企业信贷风险管理技术。独立研发了小企业信用等级评定模型，对客户进行评级打分，作为客户准入筛选的第一关，目前已经形成了以打分卡技术为核心的客户风险识别技术，同时在全行通过对现有信贷系统改造，实现信用评分卡的电子化管理。通过在评分卡中科学设置财务与非财务、企业主与担保信息等多维指标，首次在全行运用定性与定量分析相结合的技术计量信用风险；首次在在国内同行业实现与评级相结合的预授信制度。总结提炼出“10+2审贷法”。“10”即在授信审批过程中要把握的十个关键点；“2”即外部合法、内部合规。
八是建立独特的小额信贷IT技术。我行在北京成立小额信贷研发中心，借助国际小额信贷先进技术，研发了具有自主知识产权的小企业信用评级系统、微小企业贷款管理系统、农户贷款管理系统、数字化房产评估系统，拥有了中国版权保护中心颁发的多项软件著作权证书，这些系统已成为促进哈尔滨银行小额信贷战略实施的重要力量。
九是建立独特的快速复制推广机制。我行小微信贷已经建立以标准化和规范化为核心的复制技术，具备了异地快速复制的能力。目前，我行小微信贷已复制推广到了东北、华北、西北、西南等地区和黑龙江省内大部分地区，显示了较强的生命力。
十是建立独特的专业化人才体系，我行立足于打造一支本土化的、具有国际水平的小企业信贷队伍，培养了一批自己的小企业信贷培训师和业务骨干。目前，我行已拥有小企业信贷从业人员640名，占我行信贷队伍人数的64%，小企业信贷专家15名，形成了一支专家型的小企业信贷团队，努力打造“中国小企业信贷人才的摇篮”。
珠海华润银行董事长蒋伟：差别监管是特色银行的孵化器
华润银行如何特色发展？
我们有一个很清晰的思路，首先要把华润的金融跟产业形成一个有机的结合。以华润的产业为基础，把既有客户转化成银行可以提供服务的优质客户。这些客户既包括机构客户，也包括个人客户。从产业角度出发，我们可以很清晰地摸清这些上下游客户，他们的金融需求是什么，以此设计出相关产品。在这方面我们过去做了一些研究和探索，比如“信付通”、业主贷款等。
华润银行当然不仅仅满足于通过华润的产业基础来获取客户资源，更重要的是我们可以通过华润良好的产业基础培养我们的行业金融能力，建立专业专长，创造全新的商业模式，从而真正提升华润银行的核心能力。同时，特色发展一定要加强创新，不仅仅是产品创新，还有组织创新、发展模式创新。
银行的发展特别是中小银行的健康发展，离不开监管部门的正确领导和科学监管。银行业界当前热议的差别监管，将是中小银行特色发展的孵化器。据了解，监管部门正在积极探索差别监管这个课题，通过差别监管，我们希望能够催生出一些特色银行。就像一个硬币的两面，中小银行要寻找特殊的模式，寻求特色化发展，需要监管部门在监管政策上进行差别监管，才能更好地解决银行发展中的问题。
一方面，监管部门应当根据银行本身的管理能力，及其业务形态，给出差别性的监管政策。比如华润银行，依托华润集团这么一个综合性的多元化企业，具有明显的优点：一是业务优势：华润在江苏有过千亿的投资，在广东有八九百亿的投资，在广西有四百多亿的投资，未来在中国内地大概有七八千亿的投资，预示着华润银行将有大量非常优质的客户，金融支持实体经济就会通过这种方式得到非常好的体现。所以，类似这样的特色银行，应当有一些特别政策去支持它发展。二是管理优势：华润银行可借鉴集团许多成功的产业运作经验，有较为完善的公司治理结构，以开阔的视野、丰富的经验不断提升管理水平。三是资本优势：华润银行背靠集团雄厚的力量，会从长计议，在银行发展初期即有较大投入以确保IT、团队、网络等基础工作做扎实、做规范。四是人才优势：集团有雄厚的人才储备和人才引进渠道，有一致的企业愿景和文化认同，由此可以不断地提升人才素质、优化人才结构和强化团队合力，避免陷入同业竞争中人才和客户相互挖角而造成的负面社会影响和巨大资源浪费。
另一方面，基于市场化条件下，中小银行之间的并购、重组、整合，政策上要考虑如何去推动这个行业在这方面的发展。从华润做产业的经验来看，任何一个行业的发展，都必经兼并、重组和重整的阶段。从银行业来看，这方面的政策条件需要进一步研究，这需要银行界的同行共同去思考探索，需要监管部门带领我们去寻找一条正确的路，支持中小银行健康成长。我们迫切希望监管部门决策层有更多促进中小银行发展的相应政策，在对待目前147家城商行并购重组上有保有压，区别对待。按照“分类管理，差别准入”的基本原则，进一步完善城商行跨区域发展监管政策。综合考虑规模、人力资源、科技、经营管理能力以及监管评级等因素，分别给予其不同的跨区域发展范围和路径，划分不同类型，实施不同监管，避免城商行争相做大、盲目发展。
中小银行的发展，应当在监管部门正确领导下，通过差别监管，打造特色经营，实施市场化运作，去寻找健康发展之路。
龙江银行行长关喜华：创新引领龙江银行差异化发展
几年来，龙江银行在产品创新、渠道创新和管理创新等方面进行了一些有益的尝试，逐步形成了自身差异化的竞争态势。
龙江银行是2009年12月25号挂牌的，在成立的同时，引进了战略投资者大正集团、中粮集团、上实集团、北大荒集团和上海国际集团。这几大股东的引进，主要是基于龙江银行发展战略为前提的。
源于重组前几家行的历史传承，我们确定了“面向农业产业、面向中小企业、面向地方经济”的市场定位和“差异化、特色化、社区化、专业化、精细化”的经营策略，以农业产业金融为重点，“城市吸储，反哺‘三农’”，实现城乡联动，以城带乡，以工促农，合作共赢。经过几年的探索，龙江银行做了三个第一：一是中国银监会认为我们是“全国第一家按照农业供应链来统筹规划机构发展和农村金融服务的银行”；二是全国第一家社区银行，2004年在大庆市商业银行开始试点，2005年学习借鉴美式社区银行经验；三是东北三省第一家引进德国IPC小额信贷技术的银行。
到2011年年末，我行基本形成了成熟的品牌体系。主要有“惠农链”、“龙易贷”和“小龙人”社区银行，还有“资智通”、“龙汇通”、“龙e网”、“梧桐树”、“汇德利”等品牌，一共126个产品。目前，“惠农链”贷款覆盖耕地4000万亩，惠及农户600万人，解决了20万人的就业问题。同时，在哈尔滨市建立了一千家“小龙人”社区服务站。2011年年末，龙江银行总资产1533亿元，比2009年成立的时候增加1227亿元，增长278%，实现了稳中求进的发展目标，差异化、特色化体现的比较明显。
“惠农链”产品技术支撑是中粮集团，另外我们又和Rabobank合作，引进了风险防范技术，形成了公司+农户+银行+保险+政府+科技+信托的“农业供应链金融”模式，银行在这个供应链当中进行融资；保险公司防控自然灾害的风险；政府保证订单的实现；科技帮助合作社、农户和小企业做科技辅导；信托的引进是为了使农民的土地通过信托产品反质押给银行，这样我们在2006年就实现了土地流转，效果非常好，最重要的是提高了农业现代化水平和农民收入，有利于新农村建设和现代化大农业的形成。
小微信贷主要是依托IPC的技术，结合当地的实际，我们研究出“四专”、“五C”、“六重”和“七法”。根据小企业成长不同的发展阶段，开发出“容易”、“便宜”和“快E”系列。我们还做了集合债的发放，企业成长过程中的顾问、咨询及社会融资。成立两年来，我行累计发放小微信贷347亿元。
“资智通”业务是我行的公司类业务，公司业务主要是做投行、引资和引智。引资方面与券商、PE、信托公司和国际著名投行合作，大约30家单位。现在我们的“资智通”产品有六大板块：咨询顾问、并购重组、资产转让、融资、代理和资信证明。
在渠道创新方面，我们从2004年开始全国首家社区银行的探索，有四种类型：区域中心型、社区合作型、专业市场型和人工智能型。通过文化建设为社区提供生活方面的增值服务，提高客户忠诚度。
在管理创新方面，我行实行6S管理模式，包括：战略、全面预算、管理报告、内部审计、BSC和经理人考核。
龙江银行对风险有一个较好的把控，我们的资产增加主要是存款的增加，贷款规模比较小，存贷比不到30%。由于我们85%的信贷规模配置给三农和小微企业，所以风险相对可控。
以上这些，都有一种文化的支撑，这就是龙江银行的核心竞争力。我们聘请了国际知名公司做了一个文化模型，主要是“包容、担当、高效、专业”这八个字。要求个体都做专业，团队做高效，经理人敢于担当，包容是要求我们具有社会责任感。
包商银行董事长助理郭凯军：探索中小银行内涵式发展之路
未来我国银行业的内涵式发展的关键要义，就是实现在低资本消耗的环境下发展，即用最小资本消耗实现更大的赢利，采取包括降低资本消耗、提高贷款风险定价能力、控制财务成本、挖掘价值客户、管理精细化、提升运营效率、大力发展中间业务等手段进行实现。
如何实现商业银行的内涵式发展，可以从以下几个方面入手：
第一，也是最重要的，中小银行要重新审视自己的战略和定位，整个银行统一为一个银行（One Bank）策略。整个银行真正发展成为一家统一的有思想、有战略、有规划、有取舍的商业银行，整个管理层还拥有强大的执行力逐步将这一战略定位逐步落实成优势，建立在某一细分领域的领先优势乃至定价地位。
第二，中小银行应通过调整结构，向多元化赢利模式转变。对于中小商业银行业务结构调整，目前来看主要包括以下三个路径：（1）通过大力发展零售银行业务优化业务结构。零售业务具有低资本消耗，风险高度分散的特点，能为银行提供更多交叉销售的机会；（2）通过大力发展中间业务优化收入结构。在监管政策允许范围内，中小银行应通过大力发展代客理财、保险业务、证券业务、财务咨询等业务，减少对存贷利差的依赖。比如包商银行的公司金融业务就通过整合推出了“包融通”品牌；（3）通过定价更为灵活的小微企业市场优化客户结构。小微企业市场具有客户分布广泛、风险分散、经营成本低、溢价能力高等特征，中小银行拓展小微企业市场，能带来低资本消耗和稳定的利率回报优势。包商银行在国内发展小微企业金融多年，目前小微企业条线贡献的利润已经接近全行利润的1/3，但资本消耗仅仅不足1/10，回报非常可观。
第三，以客户为中心进行深度的业务整合，通过流程优化和资源整合，提升运营效率，实现交叉销售，提升单个客户利润贡献。一直以来，中国的商业银行都是“部门银行”，经常是多部门对一个客户提供服务，这种缺点是在做业务的时候往往从部门利益而非客户的角度出发。部门之间也会存在利益冲突，不能充分整合资源，浪费了大量的人力物力。包商银行提出打造成为“小企业金融服务集成商”，就是致力于为我们的小企业客户提供一站式的解决方案，最大限度的提升的用户满意度，也提升我们自身的利润水平。
今年包商银行启动了客户关系管理系统（CRM）和内部资金转移定价（FTP）两大项目。通过客户关系管理系统，我们寄望可以借此分析出我们客户多个纬度的特征，了解其财务特点并进行针对性的营销和设计产品方案，而FTP项目则为我们内部交叉销售、成本摊销等会计核算提供了数据基础，这两大项目都将成为我行下一步进行精细化管理的基石，从而实现跨条线资源整合和集约化运营的目标。
如果说，在过去几年中，规模扩张、利率管制以及风险较低是银行业利润持续强劲增长的主要因素的话，那么在未来，这样的发展模式可能会遇到越来越大的阻力。资本约束不断强化，筹资难度也越来越大，资本损耗型的规模扩张将难以为继；同时，利率市场化的推进也会导致银行利差空间的收窄。
中小银行的转型已迫在眉睫，但不论是战略上的明确和笃定，内部资源的整合，还是开拓收入来源的多元化，都会触及多层次、各方面的既得利益，引发强大的阻力。要真正实现转型，这都有赖于有识之士高举改革创新的大旗，祭出破釜沉舟的决心。
鄂尔多斯农村商业银行董事长张增强：不公平导致银行业的竞争不充分
现在金融体制改革必须要走向市场化，不要用行政的手段让这些机构在市场上生存。在农村，金融机构存在很困难，四大国有商业银行许多不良资产会有国家支持的政策，农村信用社的不良资产谁来支持？所以，现在国有商业银行离开农村，在这种情况下应运而生的农村金融机构经营非常困难。
鄂尔多斯农商行改制之前是农村信用联社，当时的情况是什么样呢？2000年存款不到两个亿，不良贷款占比达到67%，员工素质普遍比较低，资产质量差，办理业务还全是手工操作，科技手段非常落后。而其他商业银行那时都实现了全国的通存通兑了。经过7年时间的发展，到2007年，鄂尔多斯农商行的存款增加到24个亿，不良贷款持续下降，贷款额达到10多亿，这就是鄂尔多斯农商行挂牌之前的情况。从2007年挂牌到现在，总资产已经达到300多亿，存款达到200多亿，贷款达到150亿，去年仅上交的税就有6亿多，而且不良贷款0.06%。如果继续保持农村信用社的经营特色、经营模式，我想现在的贷款最多就是二三十亿元。所以，现在我们农村金融机构的生存和发展不是说保持住农村信用社这块牌子，支持“三农”，我想通过市场化的手段，政府方面的引导，不仅让农村信用社支持“三农”，让其他银行也积极支持“三农”。
然而农村商业银行在发展过程中困难很多，特别是与城商行的发展比较政策方面很不公平，与其他的股份制银行比较更加不公平。所以，我想中小银行确实需要各个方面公平公正的待遇。由于不公平导致我们银行业的竞争不充分，发展必然受到阻碍。
鄂尔多斯农商行为何在短短几年发展速度这么快？还是大家讲到的差异化和个性化的问题，我过去在人民银行工作时发现一个问题，国有商业银行那时候非常垄断，好多金融服务非常差，高兴了就服务，不高兴客户就没法去银行存款、取钱。我1992年从人行出来搞东胜第一家城市信用社，首先打破了垄断。我们上门收款、上门送款，替客户办好多事，甚至连贷款都送上门。国有商业银行不要的我们全部要，所以发展得非常快。我们定的调子也非常准确，既服务于“三农”，也服务与中小企业、小微企业。同时我们的联保贷款，可以说从1992年搞城市信用社的时候就开始做了，在我们那里其他地方的客商，这些商户没有固定资产，后来他们互相之间组成联保小组，解决他们抵押难、贷款难的问题，所以这个联保机制一推就推了20年。我们认为鄂尔多斯农商行就是定位为广大客户服务，替广大客户着想，帮助广大客户实现价值。他们办理贷款不需要办登记、公正、保险等，直接贷款就可以的，非常便利。第二块就是办事高效，我们所有的客户贷款申请全部是在鄂尔多斯农商行的网站进行受理，然后进行调查答复，符合条件就发放。这样，既节省了客户的时间，又避免客户由于贷款而产生的不方便因素。
所以，一个银行的差异化和个性，就是如何定位为谁服务的问题。我们从来没有和国有商业银行竞争大的客户，在鄂尔多斯的上市公司有4家，这4家上市公司我们没有一分钱的贷款，我们全是贷给中小企业、个体工商户和“三农”，所以这是鄂尔多斯农商行成长发展最具特色的一块，让中小企业、个体工商户和“三农”感觉到我们农商行是他们发展的靠山。
广东南粤银行副行长（行长级）廖文义：城商行类型不同监管需差别化
银行转型的路径在哪里？转型的政策支持在哪里？有的银行提出要建设社区银行，有的要建设区域性股份制银行，有的要建设未来的上市银行。这里面都有一些差别，在监管政策上怎么样引导不是很细致。
监管政策不能“一刀切”。是按照资产规模来监管，还是按照特色来监管？目前银监会还是按照机构类别来实行监管，所以导致在每一个板块里面没有差别，板块与板块之间差别又比较大，所以不利于银行做出特色，也不利于做出差异化。
广东南粤银行原来是湛江市商业银行，去年9月份由银监会批准更名为南粤银行，没有政府的背景，也没有一个绝对控股股东。我们的市场定位完全依靠高管团队和核心团队在市场夹缝中求生存、求发展，从股东结构到客户结构都是一个高度市场化的银行。这个就是我们南粤银行的特色。这种特色化和差异化在监管政策的扶植和支持下，它的差别又在哪里？现在整个的监管环境没有体现对城商行的差别对待，特色化发展的政策支持体系不是特别细致。所以，我刚才提出的第一个观点就是各家银行都有自己的特点，有的是依托于政府平台，有的依托于大股东的平台，有的完全是依靠市场的平台，所以城商行大体上分为这三个类别。
第一，依托市场发展平台的城商行怎么发展？首先需要政策的支持，其次是要整个社会金融生态环境的改善。几年前，广东南粤银行高管层就开始考虑如何进一步管理创新、业务转型的问题，经过艰苦努力，虽然转型工作取得了长足的进步，但还是遇到了一些困境，一是业务模式、资产负债结构、赢利结构、客户结构等有待进一步优化；二是合规和全面风险管理的理念、组织架构和风险管理技术有待进一步提升；三是以客户和管理为中心的科技信息系统管理水平有待进一步加强；四是适应转型的人才队伍和企业文化建设还要进一步打造。转型中遇到的这些问题需要银行高管层坚定不移地坚持改革创新的原则，克服各种困难，做好长期准备，集中精力逐个解决，最终一定会实现转型的目标。
目前对我们来说，转型遇到了哪些困难？
第一，目前监管政策对分支机构“一刀切”的政策非常不利于中小银行的发展。国外很多的股份制银行都是从小银行发展起来的，比如加拿大丰业银行也是小银行，也是城商行，1980年当时人民银行引进的第一家外资银行也是美国的一个社区小银行，它们为什么能够走向全球，我们就不行吗？所以在机构发展上，是按资产，还是按照风险评级综合指标，还是按照这三大类别来进行区分值得探讨。
第二，随着一部分二、三线城商行走向省内，甚至走到省外跨区域经营之后，面临着管理半径延长、人才短缺、科技系统短缺等问题。一个省的省会中心城市往往是这个地区的金融中心城市，只有到这些人才高地、信息中心、资金中心去设立业务条线部门或第二总部，才会有利于解决城商行发展面临的一系列问题。能否借鉴一些全国性股份制银行在上海设立业务条线中心或第二总部的做法，允许一些二、三线城市的城商行在有了跨区域经营的这么一个基础和现实情况下，支持这些城商行在省内的中心城市设立若干业务条线中心或第二总部，我觉得这不仅是一个银行经营管理的实践问题，而且也是监管政策的现实课题，值得探讨。
汉口银行副行长雷丰新：当前是中小银行转型的最佳时期
转型是当前中小银行的一个必然选择。
中小银行的定位本来就是服务中小企业，目前，服务实体经济和支持中小企业发展已经上升到国家发展的战略层面。在这个时候，跟着国家的政策走，是中小银行发展的一个最有利的时机。
中小银行要搭上国家经济转型的班车，实现自身的转型和共赢。中小银行的发展应该依靠国家经济的转型，依靠国家支持中小企业的发展同步去实现互惠共赢。现在国家要求实现经济结构的转型，中小银行也应该这样去做。
在转型方面，监管部门虽然会从管理方式、信贷结构等方面做一些指导，但更多的是靠中小银行自身去努力，要加强自身的精细化管理水平和差异化的实践。
差异化是中小银行转型的有效路径。不同的中小银行发展路径应有不一样，汉口银行携手联想，全力打造科技金融服务品牌，推出“债权”与“股权”相结合的“投融通”产品，创新构建科技企业综合金融服务的绿色通道，走出了一条创品牌、有特色、差异化的发展道路。各家银行服务中小企业，在模式上、产品上和服务手段上都有不一样的做法。只有积极调整发展战略和市场定位，结合自身特点创新金融产品服务，才能探索出自身发展的最有效路径。
中小银行转型和差异化发展，需要一个公平、公正、公开的政策平台和环境。服务实体经济，支持中小企业发展是中小银行的责任和义务，但同时中小银行也需要国家给予一些政策上的鼓励和支持。国有大银行的历史不良资产很大程度上是通过国家财政消化的，而中小银行的历史不良资产基本是通过自身消化。从这方面上说，对中小银行要有一些国民待遇上的支持，就像支持中小企业一样来支持中小银行的发展。银监会去年下发的“银十条”及补充通知，构建起了差异化监管的政策框架，应该继续坚持，使得中小银行在差异化的道路上走得更扎实一些。
在监管政策上，不应该“一刀切”，包括跨区域经营的问题，确实有一些中小银行已经达到了风险管控的要求，在守住风险底线的情况下，它能够迈多大的步伐，可以给出一个标准，从监管政策上给予差异化中的区别对待。
支持中小银行发展，还有一个重要方面，就是要增强中小银行服务实体经济、服务中小企业的能力。对支持中小企业发展产生的不良资产，即使在容忍度内，消化这个不良资产的包袱还是背在中小银行身上，建议在政策上考虑给予银行税前核呆和税收返还政策支持。
对中小银行存款比的监管考核，希望在分母中计入同业存款，这样，在中小银行资金来源少的时候，可以通过同业吸入资金，扩大资金来源渠道，从而加大对中小企业的支持力度。
福建海峡银行副行长舒平：让中小银行放弃做大的想法不现实
现在不是服务小微企业的银行机构数量不足，而是扶持中小银行支持小微的配套政策不够。小微企业融资难是一个综合性的问题，不仅仅是银行单方面的责任。银行在这个当中又觉得做了很多的工作，而没有被社会理解，没有被政府部门接受。所以，最近银监会专门组织开展了银行服务小微企业宣传月活动，目的是想在信息上互通，向社会公众进行更多的宣传，宣传银行业最近几年在小微企业金融服务中做了哪些工作。
有的专家说要成立专门为小微企业服务的专门银行，我不太赞同。现在我国银行业机构数量非常多，按照监管机构原来的定位，实际上不管是服务农村的还是服务城市的，是服务中小企业、还是服务大型集团客户的，都有相应的定位。现在的主要问题是在监管过程当中没有更多体现差异化的分类监管。有同行说，不要政策扶植，只要平等对待，享受公平的待遇。这个观点我赞同，首先要解决的是政策公平性的问题，其次才是在监管上给予相应的区别。
目前，在包括机构设置、市场准入方面对中小银行有很多限制性的措施，城商行感觉非常明显。我们去反向思考一个问题，为什么设了这么多机构，服务仍然没有到位？我认为根源在于实质性的引导和鼓励中小银行服务小微的政策不够，而且都是银行业监管机构单方面的政策，其他部门的联动政策不足。
有的同志批评城商行一心想做大、追逐高额利润。我认为，他们这么做其实是有客观原因的，让他们放弃做大的想法目前不太现实，为什么呢？因为这涉及一些业务的准入门槛的问题。比如你的总资产没有过千亿，一些业务就没有准入资格，相应的银行不做强，在相关部门就没有话语权，包括提一些政策建议采纳的机会都比较小。
建议监管政策可以进行相应的调整，包括对跨区域经营的认识，城商行该不该跨区域经营？我认为，不管是什么情况，城商行最重要的要体现两个特点，第一要有鲜明的特色，第二要有足够的风控能力。达到这两个条件，应该允许其跨区域经营。如果你都往大城市去挤，又没有特色的话，跟大型银行去竞争，是处于劣势地位的。
杭州银行行长助理兼北京分行行长丁锋：北京小微信贷市场空间巨大
北京的总部经济特征非常明显，这仅是硬币的一面。硬币的另一面，北京的中小企业数量非常庞大，而且质量相对于其他地方的也更高。北京两千多个专业市场，30多万小规模私营企业、70多万个体工商户。但是，对他们提供服务的金融机构非常少，整个金融服务很弱。杭州银行2008年来了北京以后，组建了专业团队，对这些小微企业提供了多种金融服务。
杭州银行北京分行单户500万元以下的贷款占到了整个贷款额的将近30%，小微客户数已经达到了所有贷款客户数的85%。光是在专业市场的小微客户就做了将近3000户，户均贷款只有90多万元，其中50万元以下的将近2000户。可以说，杭州银行在北京的小微贷款市场起到了“鲶鱼效应”，后来民生银行、邮政储蓄、包商银行相继跟进。但是北京市场的容量是杭州的5～8倍，在杭州有将近30家银行在竞争这个市场，而在北京只有六七家银行在这个市场竞争，贷款额可能不到杭州的1/10，从中我们可以看出小微信贷的市场空间。
浙江是中国经济最发达的省份之一，11个地级市里也只有一半拥有两千亿金融资产。拥有1000亿资产的余杭现在是杭州的一个区，那里有30家金融机构，包括全部的股份制银行和众多的城商行，这个地方的金融竞争才叫激烈。2010年我到北京顺义区做调研，那里有两千亿的金融资产，股份制银行只有十二三家。某国有银行在顺义有15个分支机构，两百亿存贷款规模，对公信贷客户数不到30个；与其同样规模的我行杭州余杭支行，对公小企业客户就有700多户。但同时，顺义区大量的物流、商贸等小微企业几乎处于金融服务的空白点。所以，北京在小企业金融市场上是一个蓝海，是一个处女地，某种意义上落后杭州5～8年。所以从这些数字和情况来看，需不需要中小银行跨区域到北京来，要不要中小银行跨区域发展？从市场的需求来说，这两个例子已经不言而喻了。
跨区域发展可以提高中小银行的经营能力。由于跨区域发展，使得中小银行的资源配置、资产配置更加多元化。比如杭州银行的大本营在浙江，浙江的经济特点主要是加工制造业，这两年我们国家已经走过了顶峰期，本来制造业的贷款在全行要占39%左右，占比很高，后来随着跨区域发展，在杭州以外的北京、上海等地区投放了相当量的科技性、涉农性、商贸流动性小微企业贷款，整个行的制造业信贷比重逐步下降到了20%左右，这跟我们跨区域发展的布局有很大关系。
北京的科技型企业的容量和基础比杭州要强得多，我们开了一个中关村科技支行，专门做科技金融业务，发挥我们政策灵活、办理快速的优势，创新针对新三板企业的股权质押贷款。100多家企业中现在与我行建立业务关系的已经有60多家，我行为其中30多家企业提供了5个多亿的授信，放贷3亿多元。虽然，政府主导的科技型金融的代表银行——北京银行、中国银行、交通银行也做了一些资质、产权质押贷款。但是，中关村地区有上万家类似的科技型小微企业，这几家银行肯定做不过来，市场有需求，杭州银行愿意也有能力做，何乐而不为呢？
此外，跨区域发展也提高了我行人才的整体水平。以前在我行只在杭州，银行竞争激烈，招聘高素质的专业人才很困难。到了北京，坦率地说，我们分行就招聘了很多来自于国有银行或者其他股份制银行的优秀人才，提高了我们的人才队伍整体素质，也提升了我行的管理水平。所以从市场需求的角度来说，从中小银行的发展来说，这个答案已经是不言而喻。
徽商银行行政总监（高管级）刘鸣：中小银行也需要更为宽松的准入环境
我们需要各方面的政策支持，从2000年第一次召开全国城商行论坛的时候，很多的话题，尤其像财政支持、退税政策、呆坏账核销这些政策都提出来了。但十几年来，没有太大的进展。更多的是靠各家城市商业银行自身的发展去积累和消耗。现在中小银行在发展中面临一个资质问题，这也是制约发展的“瓶颈”问题。像基金托管、理财产品、年金管理上，中小银行也需要更为宽松、相对和谐的准入环境。
温总理最近调研，说要打破大银行的金融垄断。四大国有商业银行要加快国际化，真正走出去，代表中国第一流大银行的品牌形象。反过来，要提高中小银行竞争化的问题。对于广大中小银行来讲，更多的还是市场化和多元化的竞争问题。市场化竞争的一个重要的平台，那就是跨区域。徽商银行资产规模这几年相对慢一点，主要是在跨区域发展上慢了一些，再加上在现有的跨区域发展大政策的背景不明朗的情况下，下一步徽商银行的发展也面临着一个比较大的软肋。
城商行只有加快发展才能解决好各方面的遗留问题，一些过去规模比我们小得多的银行通过跨区域的发展，发展效果很明显，也很显著。
中小银行还有一个问题，就是要明白自己的定位，如何体现差异化竞争，更多的还是通过加大市场化的竞争能力，在这一点上如何更好地体现中小银行的竞争实力。和国有银行比中小银行在服务中小企业上有一定的比较优势，因为它和中小企业这种天生的“血缘”关系，就需要通过在这方面加快对中小企业的支持和发展上。
2011年1～9月份，中国工商银行对中小企业的贷款新增了1790多亿，这些大银行对中小企业的支持力度这么大，我们中小银行绝对不能丧失我们原有的这种传统优势，这也就需要在监管方面如何更好地支持我们，帮助解决一些“瓶颈”和政策问题。
最后，要解决好精细化管理和系统的管理。更好地建立和探索具有资本充足率的管理，把风险调整后的资本收益的管理通过精细资本管理的协调互动机制作为抓手，来逐步解决好资本的有效补充和资本充足率的管理问题。通过不断地完善风险识别、监测和定价管理，实施主动的调整风险资产的结构，来扩大对资本的消耗，有效降低各项存款业务对资本的消耗。在具体的资产结构中，尽量降低信贷资产的比例，提高其他业务的比重。
在发展精细管理上，我们运用一些运算模型和量化工具，全面分析资产负债的成本和风险结构，来调整资产结构、负债结构。建立一个有利于分散风险的多元化的资产组合和负债结合，使资产负债免于组合，更好地结合，在尽量保证利率波动变动相对稳定，避免当前市场利率波动和流动风险带来的集聚效应。同时，稳步开展资产证券化，改善资产的期限结构。特别是这两年，我们通过强化科技的支撑，进一步提高我们行产品的定价能力，现在正在着手上二级系统，进一步想通过这个措施来解决好内部资金转移定价系统，实现内外部资源的整体有效配置，提高资产负债管理的水平。
这样，进一步夯实自己的精细化管理工作，同时还要逐步完善自己的资本管理体系。鉴于中小银行在资本市场上的融资难度大，如何调整呢？除了调整资产结构，我们想通过考核体系来走出自己的一条发展模式，这几年做得比较好的城商行都将经济资本的考核作为一种主要的考核指标，通过这种指标，进一步考核和引导各经营管理单位精细化经营资本的测算，开展资本节约型和密集型的业务，使他们全方位覆盖我们业务的管理领域。
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