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当代金融家 |
发布时间： |
2011年06月14日 16:30 |
作者： |
金声 |
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广发银行发展历史上的一系列改革，为中国银行业体系改革提供了一个样板。2010年，广发银行实现税后净利润61.89亿元，同比增长82.73%，超过前两年利润总和；净利润增长速度在股份制同业中名列前茅。到底是怎样的发展战略和规划、改革思路让广发银行发展壮大起来？2011年5月11日，广发银行股份有限公司董事长董建岳在北京接受本刊专访，详细阐述了广发银行的经营方略和发展大计。
广发银行，成立于1988年，是中国首批成立的股份制商业银行之一。这家成立于改革开放背景下,总部又位于全国最富裕地区的银行，天生就流淌着改革创新的血液。自立行以来，广发银行屡创业内多项第一，如推出业内第一张真正意义上的信用卡；2006年，广发银行又引入战略投资者，由花旗集团、中国人寿、国家电网、中信信托及IBM信贷组成的投资团获得近85%的股权，前四大股东各持股20%。
广发银行发展历史上的一系列改革，为中国银行业体系改革提供了一个样板。2010年，广发银行实现税后净利润61.89亿元，同比增长82.73%，超过前两年利润总和；净利润增长速度在股份制同业中名列前茅。这样的业绩，是交给投资者最漂亮的答卷。到底是怎样的发展战略和规划、改革思路让广发银行发展壮大起来？
2011年5月11日，广发银行股份有限公司董事长董建岳在北京接受本刊专访，详细阐述了广发银行的经营方略和发展大计。“改革”，再次成为广发银行焕发新生的关键词：近年来，广发银行不仅研究制定新的发展战略规划，还针对自身长期存在的问题，有针对性地开展人力资源和组织架构改革，通过塑造有竞争力的银行品牌，加快建立健全各项经营管理机制，重塑一个全新的广发。
信心：“中小企业”+“零售业务”的差异化发展之路2011年初夏，广发银行甄选上市承销商的“选秀”活动在广州某五星级酒店大会议厅如火如荼地进行。面对前来应标的海内外诸多著名投行，董建岳语气坚定而自信，“我们要给投资者的期许，就是广发银行要建设中国最高效的中小企业银行和中国最佳零售银行” 。
广发银行提出两个“之最”的目标，并非空穴来风，此前已经过详细调研和规划。去年,这家银行花了9个月的时间，制定了新的五年发展战略规划（2011～2015），明确阐述了自己的目标：未来5年内，广发银行将以特色化、专业化战略赢取市场，以清晰的区域战略进行业务拓展和渗透，以“同一个广发”战略提升内部协同能力，以联盟合作战略支持业务转型和规模增长，以人才战略构建高素质的员工队伍，大力发展中小企业和零售银行业务，打造“中小企业最佳合作银行”和“最佳财富管理银行”，实现细分市场的全面领先，形成广发银行特色。
中小企业是广发银行成立以来的重要服务对象，中小企业金融业务也是广发的一大业务重点，具备非常扎实的基础。从早年的“民营100”、“厂商银”，到近年来依托花旗技术设计的“好融通”中小企业融资品牌产品，广发银行通过制定灵活的放贷标准、建立高效的审批速度、提高风险的识别控制能力，在获取中小企业贷款高收益的同时还保持了低成本增长，并联结带动中小企业、私营企业主、个人理财等其他中间业务的增长，使中小企业综合金融服务成为一项实实在在的赢利增长点，为广发赢得了可持续发展的空间。
不断通过产品和业务创新来满足中小企业多元化融资需求，正是广发银行的成功之道。广发银行结合花旗先进技术研发的专门针对中小企业的“好融通”产品，从2009年6月上线以来就迅速打开市场，广受好评。其成功的关键在于摒弃了以往财务评价为主的评价标准，更灵活运用各种信息渠道来判断中小企业的成长潜力和信誉度，并且创新抵质押物品种，克服了中小企业实物资产缺乏的抵押难题。此外，针对中小企业分布行业广、需求多元等差异化的发展特点，广发银行已先后提出了专利贷、商标贷、联保贷、网络贷、优利贷、按揭贷、订单贷产品研发方案，并在此基础上初步规划涵盖商品交易市场集群融资方案、工业园区制造企业集群融资方案、核心企业上/下游产业集群融资方案、电子交易平台商户集群融资方案等，以进一步拓宽中小企业金融服务渠道。
截至2010年12月末，广发银行中小企业一般贷款余额超过1700亿元，在全行对公贷款中占据半壁江山；中小企业一般贷款客户数超过9000户，在其全行对公贷款客户中占比超过八成。除了数量上的优势，更重要的是对中小企业贷款的风险掌握，将中小企业贷款的不良率控制在了1.95%。今年，广发银行还计划在风险可控的前提下把中小企业的贷款扩展到全行对公贷款的60%以上。
“对私业务将是我们未来在银行业竞争中脱颖而出的法宝” ，这是董建岳经常在广发银行内部大小会议上强调的一句话，揭示出广发银行对未来个人银行市场的前瞻性规划。在面对本刊记者时，董建岳再次强调，国家“十二五”规划明确提出要着力提高居民消费能力，这使商业银行的零售银行业务面临重大发展机遇。他认为，接下来的5年，一方面由于居民的消费贷款需求将不断增强，消费信贷在信贷资产中的比重将不断提高；另一方面，随着居民可支配收入的不断增长，居民的投资理财意识大幅增强，所以广发银行迎来了零售业务发展的黄金时期。
面对机遇，广发银行能否把握时机和占据先机？对此，董建岳显然非常有信心，并如数家珍地向记者举出了一组数据：广发银行的零售业务虽然规模不大，但结构非常均衡。2010年，零售条线营业收入占比近30%，在股份制同业中居领先水平。广发信用卡业务在同业中优势明显。中国第一张真正意义上的信用卡是广发银行在1995年发行的，广发信用卡盈利能力十分稳健，自2004年起连续6年实现盈利，活跃率、卡均透支额度、卡均贡献度均领跑于行业。截至2010年年末，信用卡年末信贷余额超过300亿元人民币，税前利润同比增长突破80%。同时，风险控制在较好水平，期末累计不良率1.67%，远低于行业平均水平。在发行1000万张以上信用卡的发卡行里，广发银行是国内唯一一家通过ISO27001认证的发卡行。下一步，广发银行将加强信用卡市场开发力度，重点挖掘循环型客户、高端交易型客户，致力于成为中国成长性最强、盈利性最高的信用卡，为年轻人提供便捷、时尚的消费金融平台。
为大力发展个人银行业务，广发银行还盛邀花旗银行、汇丰银行、苏格兰皇家银行的个人业务干将加盟广发，糅合了欧美银行的成熟做法，对个金业务流程进行了整体的彻底的改造。目前，创新的流程正在7家分行试点。个金条线流程改造的重点在于，通过理顺总分支三级个金管理组织架构关系、优化服务模式、完善考核机制等，全力推动个金业务的发展。
除着力改造业务流程外，广发还致力于产品创新。增加个贷战略产品线，推出无抵押信用贷款、汽车消费贷款和循环贷等产品；丰富代销理财产品，加强自制理财产品研发和组合包装，加强市场分析，搭建完善的财富管理基础平台，提升专业投资理财水平。
5月25日，研发近一年的中国第一家智能银行旗舰店在广州隆重开业。不久，广发银行的智能银行也将入驻北京金融街。智能银行在借鉴花旗技术的基础上，结合了当代最新科技，添加了大量广发自主开发的内容，其智能化水平已达国际一流。这在中国银行业具有里程碑式的重要意义，引领了金融领域的高科技时代潮流。
上市：资本补充之“三步走”投资者对广发银行最为关心的，莫过于广发银行实现IPO的时间、方式和价格。在其他全国性股份制商业银行已上市的背景下，唯一未上市的广发银行的IPO进展，显得更为引人关注。然而，在董建岳的计划表中，上市并非目的，而是改善公司治理和增加资本补充的手段。“上市，重要的意义是能够将广发银行更进一步地置于公众目光之下，接受市场的监督和检查，督促广发银行进一步完善公司治理机制”，董建岳告诉记者。
2008年金融危机后，银监会发布了《中国银行业实施新监管标准指导意见》，进一步提高了对各商业银行资本充足率的监管要求，各商业银行加强中长期资本管理规划的经营理念愈发得到加强。2010年初，在董建岳的积极推动下，广发银行制定了《2010－2012年资本管理规划》，确立了“以股份增发为首选，次级债发行为辅助，积极推动IPO进程”的“三步走”资本补充思路。
2010年，广发银行首先完成了资本补充的第一步，进行150亿元股份增发，四大股东同比例参与了增发，每个股东仍保持20%的持股比例不变，但持股数上升到30.8亿股。接下来开始推行次级债发行，广发银行发行50亿元次级债的申请已获得银监会批复，其中30亿元拟于今年二季度在境内完成首期募集。完成资本补充的前两个步骤后，IPO计划也开始浮出水面了。
广发银行一旦上市，市场会有怎样的反应？董建岳举了一个例子。2011年3月9日，上海联合产权交易所对由国寿投控持有的超过20%部分的707万股广发银行股权进行公开拍卖，挂牌转让价格为3.61元/股，最后实际成交价却高达5.52元，实际成交价格是挂牌价的1.53倍；这次拍卖成交价比广发银行2010年完成的150亿元股份增发每股价格（4.38元）还高出1.14元。在不足一年的时间里，拍卖成交价比股份增发价增长了26%，充分显示出市场对广发银行的发展前景充满信心。
广发银行公布的2010年年报数据也给了投资者极大的信心：广发银行2010年度盈利再创新高，全年累计实现净利润61.8亿元，同比增幅高达83%；每股净资产达到2.78元，每股收益达到0.46元。按照本次拍卖成交价每股5.52元计算，市盈率达到12倍，市净率达到1.99倍，超过部分上市银行水平。
沟通：整合股东资源，最大程度发挥优势在广发银行的股东中，作为大股东的花旗集团、中国人寿、英大国际和中信信托分别持有20%的等额股份，但没有任何一家掌握有绝对话语权。因此，在企业发展的许多关键问题上，董建岳需要在4个股东之间斡旋。
对于这个大多数人都觉得棘手的问题，董建岳却有他独到的见解：“目前的股权结构比一股独大要好得多，这个结构使得大家不得不坐到一起商量事情。四大股东都很有名望，非常熟悉金融领域，这对广发的经营有好处。现在，任何股东的意见出来后，四大股东加我，五个人一起论证，这就避免了一些失误。”事实上，在四方之间权取平衡，除了考验董建岳的协调能力外，更重要的是他赢得四方信任的能力。董建岳的信条是，“赢得信任的很重要的一点，就是谁正确，就按谁的做，大家朝一个正确的方向走”。
经过几年来的磨合和努力，现在的广发银行基本构建起适应中国国情、符合广发银行实际特点的各公司治理主体独立运作、相互协调、相互配合的公司治理运作机制，股东、董事会和高管层之间沟通交流渠道顺畅，从而保障了发展战略、资本补充、经营计划、人力资源以及组织架构等重大事项的顺利推进和实施，公司治理的和谐性和有效性得到了比较好的体现。
对于与主要股东之间的合作，董建岳用“合作良好，空间巨大”八个字来概括。广发银行已与主要股东开展了多渠道、多层次的合作，形式多样，成效显著。既有在长期战略合作协议框架下的资金与结算、代理业务、电子商务、客户资源、网点渠道等方面的全方位合作，又有在风险管控、财务审计、人力资源、信息技术和金融创新等经营管理领域的技术合作与协助，这对广发银行完善公司治理、提升经营管理水平、业务发展和增强综合竞争力，发挥了重要作用。
一个优秀的股东可以带来资源。以花旗为例，根据广发银行与花旗集团签订的《技术合作与协助协议书》，花旗集团向广发银行派出顾问团队，参与经营管理，在风险管控、内部审计、财务会计、人力资源、信息技术和金融创新等领域多层次、多渠道提供了技术合作与协助。近年来，广发与花旗顾问团队共同研究开发了“好融通”等成功金融产品，进行业务培训，在经营管理战略、营销网络、技术开发等方面取得重要突破，有效提升了公司治理水平和经营管理业绩。
再以中国人寿为例，广发银行与中国人寿签订了《全面长期战略合作协议》，在保险业务、银行卡业务、资金业务、电子商务、客户资源共享、信息技术、产品开发和品牌推广等方面开展全方位合作。中国人寿是广发银行第一家对接“银保通”业务系统的保险公司，2010年3月起，广发与中国人寿实现银保通业务系统对接，通过该系统实现代理销售和统计本行代理中国人寿保险产品。
广发银行与英大集团公司、中信信托及其关联公司也保持良好业务往来。2011年初，广发银行与英大集团公司签订了《全面加强业务合作框架协议》。与中信信托在理财产品开发方面也进行了较多的合作，并取得了较好的成果。
董建岳表示，主要股东对广发银行的发展非常关注和支持，对广发银行的未来也非常看好。在2011～2015年广发银行新的五年战略规划制定和完善过程中，股东和董事们结合广发银行过去几年发展的经验得失，提出了大量的真知灼见，其中很重要的一点，就是拓宽与加深主要股东与广发合作的广度与深度，为广发的健康可持续发展加油助力。在未来，广发银行将与各位股东将以广发银行持续健康发展的大局为原则，进一步加强沟通、凝聚共识，深化合作，实现银行和股东利益多赢的目标。
人力改革：废除行政级别，激发员工活力2009年7月，从中国银行北京分行行长调任广发银行董事长后，董建岳一直在思索，到底是什么因素制约了广发银行的发展，使广发失去曾经业内翘楚的地位？
经过几个月的调研、走访，他发现广发并不像大家想象中的那么“糟”。暂时落后的根本原因在于发展方向不明确，缺乏现代商业银行管理机制和市场竞争意识。“一家银行连未来要做什么，往哪个方向发展都搞不清楚，就像大海里迷失方向的船，只能随波逐流”，广发的竞争优势究竟在哪里？差异化发展如何进行？这些要害问题都摆在董建岳面前。所以，他首先提出要把战略搞清楚。经过9个月的打磨，广发新五年规划（2011～2015）出台，提出了“建设一流商业银行，重新跻身股份制商业银行第一梯队”的战略目标。
有了大方向，就需要有人去执行，于是人力资源改革被提上日程。董建岳说：“人是生产力中最具决定性的因素，要实施变革，提高广发的市场竞争力，就必须从‘人’的角度想办法。所以，改革广发要做的第一件事就是改革用人机制，通过科学的方法和程序，发现、吸引和培养、使用人才。”在尊重历史、兼顾公平，并征求全行意见的基础上，广发取消了行政级别，分别建立起管理、专业和操作三个职务序列，给员工提供更广阔的职业发展空间；取消任命制，在广发历史上第一次实行双向选择、竞聘上岗，通过公平竞争，选出合适的人，放到合适的岗位；取消“大锅饭”，实行“按需设岗、以岗定薪、岗变薪变”的现代薪酬制度。
在广发银行，董建岳实施人事改革的原则，与他几年前在中国银行辽宁分行时进行的改革类似，那就是“全体起立”。人事部门先确定好岗位性质和相应薪酬，在说明上岗资格后全体起立进行自由竞聘。所有的员工先申报岗位，资历与操守审核合格后参加笔试，笔试的前三名参加面试，最后竞争上岗。如果有的岗位没有符合要求的广发内部员工上岗，就面向全社会招聘。
以人力资源改革为开端，两年来广发银行重点加强了“十项机制”的建设，包括积极推行公开透明的竞聘上岗机制、不拘一格的人才选拔机制、能上能下的干部交流机制、竞争择优的末位淘汰机制、战略导向的资源配置机制、工效挂钩的费用分配机制、全面核算的成本分摊机制、注重风险收益的业绩考评机制、违规必究的责任追究机制以及权力监督的廉政建设机制。通过以人力资源改革为代表的一系列机制革新，广发银行面貌焕然一新，形成了积极向上的良性竞争氛围，有力地推动了业务的持续发展。
一家独立的第三方人力资源咨询公司的匿名调查结果表明，广发银行绝大多数员工对人力资源改革持积极和肯定态度。对此，广发银行管理层感到很欣慰。“一方面，表明我们的改革方案符合员工整体利益、改革前的对话与沟通起到了作用；另一方面，也表明广发的员工有高度的责任感、使命感和凝聚力，他们积极求变，以实际行动支持参与改革。同时，改革也得到了各级政府和监管部门、董事会的充分肯定和帮助”。
未来规划：五年新战略，后台大集中今年出台的“十二五”规划，为国家未来5年的经济发展指出新方向，也给国内商业银行的发展带来前所未有的挑战，对此董建岳深有感触。他认为，“十二五”规划明确指出，未来经济发展将更注重增长质量和效益，这意味着国内商业银行过去依靠高经济增速，拉动高信贷投放的粗放式经营模式将难以为继，迫切需要加快推进战略转型。“十二五”规划中关于扩大内需、提升居民消费能力的战略，也为商业银行发展零售银行业务提供了重大机遇。而随着“十二五”区域发展规划的推出，中国新的区域经济版图也逐渐成型，优化网点配置，拓展新兴区域，日益成为商业银行未来发展的关键挑战。
在机遇面前，广发银行在新的五年发展战略规划（2011～2015）中明确阐述了自己的目标—未来5年内，广发银行将以特色化、专业化战略赢取市场，以清晰的区域战略进行业务拓展和渗透，以“同一个广发”战略提升内部协同能力，以联盟合作战略支持业务转型和规模增长，以人才战略构建高素质的员工队伍，大力发展中小企业和零售银行业务，实现细分市场的全面领先，形成广发银行特色。
广发人对新广发提出了美好愿景—建设国内“中小企业最佳合作银行”和“最佳零售银行”，跻身股份制银行第一梯队。广发人将积极推进业务增长模式转型，业务发展向低资本消耗方向转变，着力提升中间业务收入及占比，努力提高资产收益率（ROA）及净资产回报率（ROE）。在保证效益和质量的基础上，加快发展，实现规模可持续增长。
转型的步伐并非一蹴而就。董建岳告诉记者，涉及到全行业务转型的问题时，广发银行更要稳妥应对。向零售业务转型需要较长的时间，短期内可能无法取得明显成效。所以，这就涉及到一个平衡的问题。不发展对公业务，无法完成现在的盈利要求；不发展零售业务，则将失去将来主要的利润源泉。如何在现在和将来之间取得平衡，将是广发业务转型成功的关键。
除了推行新五年规划之外，广发银行的另一项重要发展战略，就是建设“大后台”。为全面保障信息系统安全稳定运行，为全行业务快速发展提供安全、高效、稳定的系统支撑平台，广发银行2010年启动了“两地三中心”的规划建设以及南海金融中心的建设工作，计划将在两地建设三个数据中心（生产中心、同城备份中心、异地灾备中心），实现不同风险防范目标，满足银行信息系统高可用性、灾难备份和业务连续性支撑的需要，抵御各种信息系统风险。2010年8月，广发金融中心也在南海奠基，开始为期三年的建设工作。金融中心建设完成后，广发银行的“单证中心”、“运营中心”将整体搬迁至南海金融中心，并将筹建“广发商学院”。广发银行将以打造“一流商业银行”为目标，以广发金融中心的建设为契机，通过后台流程再造，全面进入后台业务集中处理时代，有力支持了各业务条线的大发展。
一万年太久，只争朝夕。近年来，广发银行一系列改革创新的举措，结出了丰硕成果，实现了业务的快速增长。数据显示，广发银行2010年净利润达61.89亿元，同比增长82.73%，超过前两年利润总和，已是连续四年实现盈利。截至2010年末，全行总资产8143.90亿元，所有者权益428.82亿元。各项贷款余额4668.39亿元，同比增长22.57%;各项存款余额6288.58亿元，同比增长15.62%。
面对如此骄人的成绩，董建岳仍然没有满足。“怎样的银行才是一个有核心竞争力的银行，这是我一直在思索的问题。没有核心竞争力，一旦市场出现大的波动，尤其在迎接浮动利率时代到来时，就站不住脚，所以我们笨鸟先飞，多花一点工夫搞创新，比别人先走一步”。
谈到自己在广发行的目标，董建岳说：“我想做的事就是把广发打造成一流商业银行，为它探索出一条独特的路来。希望能够在我的从业生涯里，努力把广发按照我们设计的战略往前推进，这是对终极目标的追求。”
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