编者按：
　　专户理财一对多业务，正在以甜蜜的诱惑全面考验着年仅10岁的中国基金业。虽然与一对一同为私募业务，但一对多却因其完全不同的运作模式，从公司治理、部门职能、利益分配、员工考核，到对外谈判能力、客户服务等方面深刻影响着中国基金行业的发展轨迹。
　　显然，基金公司并未如公开宣称般“已经准备充分”，诸多头绪理还乱。有的问题亟须解决，有的答案当前还需时间检验，而有的问题则不得不以不作答来暂时作答。

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　　“已经充分准备！”这是基金公司对专户理财一对多业务的一致口号。它们纷纷宣称，已经为专户投资部门配备了精兵强将，已经设计了全风险系列的一对多产品，已经与商业银行沟通好第一单一对多的产品的设计、发行模式。

　　然而，虽然同为专户理财业务，一对多业务却引发了不同于一对一业务的诸多头绪。而这诸多头绪的根源则来自于一对多业务与一对一业务甚至公募基金业务的迥然不同。

　　诸多头绪理还乱
　　“一对一业务只涉及机构业务部，一对多业务则涉及零售、投资、客户等多部门。”北京一位基金公司市场总监称，一对多“挑战”了基金公司内部的现有利益格局和部门分工。

　　“这是实实在在的资产。”他将专户理财一对一业务称为“B2B”，基金公司直接与机构客户、高端个人客户商谈资产管理业务，“没有银行作为中间商从中抽份。”随着社保、年金、投资咨询、专户理财业务的陆续开展，基金公司机构业务部门的管理规模逐渐增大。以华夏基金为例，根据最新数据，其企业年金管理规模127.63亿元，专户理财及投资咨询业务投资运作规模超过101亿元。随着管理规模的增加，机构业务部门在基金公司的腰杆也越来越硬了。

　　此前，基金公司的架构大抵如此，投研部门负责投资研究；销售部门负责公募基金的销售，而这又以向渠道――商业银行销售为主；新成立的机构业务部门则独立负责专户理财、年金等业务的销售和投资。这是中国基金行业发展10年来，已经形成的部门分工。但是，一对多业务的性质却即将打破旧有平衡，因为机构业务部门无法独立完成其产品设计、报会、发行和客户服务等工作。而这些部门职能的重新分配、团结协作以及与合作伙伴的谈判定价，都成了基金公司必须面对的理还乱的诸多头绪。