作者 秦合舫

　　在PC行业大气候陷入衰退，其他业界公司萌生退意之时，联想反而衔枚疾走，攻城略地，登顶PC市场，呈现出了小阳春的景致。马年春节之前，联想对IBM X86服务器业务以及谷歌旗下的摩托罗拉智能手机业务这两项并购是一个新起点：联想欲取全球手机王冠，并领先服务器市场。

　　至此，联想开始了走出PC、走向大信息产业战略的进攻。

　　联想的逻辑

　　不过，业界似乎并不看好这两项并购，联想股价累计跌幅超过20%。资本市场也担心联想能否同时吸收两项并购。

　　不过，杨元庆在媒体沟通会上则显得相当自信：“我们的费用率低、运营平台十分高效。我们有信心让摩托罗拉变得跟我们一样高效。”杨元庆表示，仅需要几个季度，联想就能改变摩托罗拉亏损的现状。

　　其实，联想当年收购IBM PCD业务也是同样的逻辑，作为曾经的行业领导者，无论是IBM还是摩托罗拉，它们在一个产业的技术驱动阶段可以所向披靡，但是当产业陷入效率之争时，或者说，它在技术竞争中落伍之后，尽管其技术和产品依然是行业佼佼者，但相对浪费和奢靡的企业费用会侵蚀掉企业大部分的收益，并使企业陷入亏损。

　　这时，联想强执行力的文化、毛巾拧水的干劲就派上了用场。事实上，联想在收购IBM PCD之后也确实是这样做的，并且效果不错。只不过跨国管理、文化融合等方面的能力尚有欠缺，再加之金融危机的影响，才使得这个过程充满了波折。所以联想近期的这两项并购虽然跨出了PC行业，但在收购逻辑上和当年是一致的，只是当时的联想还是一家国内公司，对国际市场有陌生感，对自己的模式是否能够在全球复制还心有惴惴。而今天的联想，携整合IBM PCD业务之威，全球PC王之尊，全球运营、政府关系之势，加兵于没落的昔日贵族，自然信心满满。

　　况且，摩托罗拉这一昔日的移动通信巨头不但已经没落，而且被谷歌收购之后，已经剥离了大部分的铠装。摩托罗拉拥有的产品、技术、研发队伍、全球运营商关系，又是联想手机业务开拓国际市场所需要的，所以，从联想的逻辑看，这一收购毫不乖张。

　　联想失去“联想”

　　从更基本的意义上看，联想的这两期并购案可能意味着联想模式的定型。这一模式肇始于杨元庆成为联想微机事业部总经理，彼时，年轻的联想少帅通过分析国外品牌PC产业的成本构成，找到了通过控制成本、应用创新、提高速度、决胜终端等措施打败国外品牌的绝招。之后，联想在20世纪90年代中后期迅速起飞，成为中国本土市场当之无愧的PC之王，并一直保持这一领先地位。

　　但是这个模式以及其背后所要求的文化、制度体系也让联想形成了路径依赖，当PC不再是高科技的象征，联想试图跳出“卖PC”的身份定位走向更广阔的领域，以及培养其技术驱动的内涵时，几次的尝试都是无功而返，其中FM365业务一度拉升联想股价不少。

　　不过，随着互联网泡沫的破裂，联想在强业绩文化的权衡之下，互联网业务没有挺过互联网的寒冬而彻底泯灭。其后的2001年，全面执掌联想集团的杨元庆制定了全面发力信息产业的三年战略，但三年下来，多方出击的联想业绩并不如意，最终退回了PC主业，通过收购IBM PCD业务专攻国际市场。直到2010年，苹果智能手机显示出重塑手机产业之势，联想也借势推出乐phone，试图在手机市场打造高端形象，但初战失利，直到使出联想模式的杀手锏，以低价格转攻低端市场，才打开了局面。

　　说联想模式定型是指，如果说原来的联想模式侧重于终端的话，那么，在具备了全球品牌、全球运营和收购整合能力之后，联想的模式就可以跳出PC领域，成为一个可扩展的闭环。尽管有人以此认为联想只能收购没落的业务，是科技行业的“破烂王”，但因为科技行业变化快速，不断有新的领域、新的企业崛起，也就不断有曾经的高科技业务成为需要依靠低成本、高效率运营才能生存的业务，联想模式在理论上是一个可扩展的形态。

　　这可能会让一直对联想寄予厚望，希望联想能够在高科技领域建立领先地位的国人感觉不舒服，当Legend 变成Lenovo，联想确实变得更强大了，但却没有了传奇。这不是什么坏事，企业有企业的逻辑，在国家经济发展层面上，一代企业有一代企业的使命、责任，也必然会有其时代所赋予的局限。况且，一个国家的经济活力，也恰在于有新的公司、新的模式不断冒现。失去“联想”的联想，正如进入“知天命”之年的杨元庆，清楚自己能干什么，不能干什么，该干什么，不该干什么，这既是人生的逻辑，也是企业的逻辑。

　　(作者系清华经管领导力研究中心研究员、企业发展战略专家)