| 来源： |
证券时报 |
发布时间： |
2012年03月01日 06:10 |
作者： |
李东亮 |
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———专访华泰联合证券副总裁刘晓丹
证券时报记者 李东亮
华泰联合证券的高管已经确定，与华泰证券的业务版图划分、项目与员工交割也已陆续完成，这意味着华泰系业务整合已棋至中局。
已经跻身券商第一方阵的华泰证券从江苏起步，走向全国，在风云变幻的资本市场始终保持稳健发展，为业内称道。华泰联合证券身处市场化最前沿的深圳，锐意进取的风格在投行业务上表现得最为鲜明。这两家券商的成长道路都打上了地域文化的烙印。随着华泰联合证券投行部吸收合并了华泰证券证券原有的投行项目和员工，华泰联合将直面整合中的业务融合、机制融合，乃至最终的文化融合。
对此，华泰联合证券副总裁刘晓丹近日在接受证券时报记者专访时表示，整合将是立足长远的、渐进式的融合，一定是在坚持保留原联合证券市场化机制和文化的基础上，兼蓄华泰证券长期激励机制和风控治理水平，最终使得华泰联合证券充分融入拥有证券、基金、期货、银行等资源的华泰系。
投行是券商全业务链引擎
如何在制度设计和安排上让投行业务融入到华泰证券这个大整体的全业务链中，发挥证券控股集团的优势，将是未来一段时间华泰联合投行思考的核心命题。
刘晓丹已在华泰联合工作了8个年头，期间经历了原联合证券投行的起起落落，以及华泰系整合的全过程，历任并购业务负责人、投行部总经理、总裁助理、副总裁。毋庸置疑，并购专业出身的她对这次整合有着更深刻的体会。
“整合后，华泰联合证券目前的状态就是蓄势待发，在新的市场竞争格局中，承载着做强做大华泰证券投资银行业务的使命。”刘晓丹说。
刘晓丹的信心并非无中生有。从投行业务发展的趋势来看，现有投行的商业模式和作业方式都将面临很大的挑战。就投行而言，实际上单纯卖方业务在扣除很高的人力成本之后，已无法为整个公司贡献更大的利润，而且在中国市场，有时受政策影响，投行业务的盈利波动很大。而从国际投行发展路径来看，这种单纯卖方业务在整个证券公司收入中的占比越来越低。不过，投行业务对于证券公司而言又是不可或缺的。一方面投行业务是券商的品牌业务，能够提升市场知名度；另一方面投行业务是龙头业务，准确地说像发动机的引擎———服务的客户比较高端，客户黏性也较强，若内部制度安排得当，它将衍生出很多其他业务机会，如经纪业务、财富管理以及私募股权投资（PE）、基金等买方业务机会。
刘晓丹分析说，华泰证券本身净资本实力较强，同时拥有强大的营业网点布局和齐全的牌照，经过多年来的稳健发展，已经基本形成集证券、基金、期货、直接投资和海外业务等为一体的证券控股集团，将对未来投行业务的拓展以及股票定价销售等诸多方面形成支撑，而与其他业务的联动反过来也会推动甚至反哺投行业务。
“整合完成后的华泰联合证券将是如虎添翼。”刘晓丹表示，如何在制度设计和安排上让投行业务融入到华泰证券这个大整体的全业务链中，发挥证券控股集团的优势，将是未来一段时间华泰联合投行思考的核心命题。
综合金融服务能力是本源
对于未来的投行竞争而言，两大核心的竞争能力一定会体现，即券商专业化价值创造的能力和策动各种资源给客户提供综合金融服务的能力。
投行业务一直在企业首发（IPO）政策停停发发的牵引下生存，既享受了制度性改革带来的盈利机会，比如发行定价改革、创业板推出等，也遭受了政策性的制约，比如以前IPO曾经几度暂停。
在刘晓丹看来，过去这种非常态的市场发展已成历史。她认为，2009年至今，IPO保持了正常的发行速度，发行体制改革也在逐步深化，债市不断发展，并购业务如火如荼。这都将推动投行业务进入一个常态的发展轨道上，而因政策变化带来的暴利机会将越来越少，投行业务也将回归其本源———为客户提供一揽子金融服务，即从企业IPO踏入资本市场开始，到后续基于企业产业成长战略而配套制定的资本战略，如再融资或发股发债，或者是并购重组。
“投行将进入以客户为中心，且须精耕细作的时代。”刘晓丹表示，对于未来的投行竞争而言，两大核心的竞争能力一定会体现，即券商专业化价值创造的能力和策动各种资源给客户提供综合金融服务的能力。实际上，这一点已成为证券业界的共识，而对于坐拥华泰系资源优势的华泰联合证券而言，其前景无疑将更趋于明朗。
刘晓丹认为，华泰联合证券由于有全业务链竞争优势，在优秀人才的吸引和项目的精耕细作上均具有明显的优势。在投行过去的作业模式中，经常出现一个团队跳槽到新的投行时，仍可以接着做在原先投行获取的项目，这造成了人员的频繁流动。但随着市场的发展，投行业务将越来越依托整个公司平台的支持。“整合后，华泰联合证券也立志于逐步打造一个大的支持平台，向一线业务人员在行业研究、销售定价、培训和知识体系管理等方面提供支持，让大家感觉不是在单兵作战。当然，这需要一段时间的积累，但为了长远的战略，需要我们一步步开始做起。”刘晓丹说。
不仅如此，随着投行业务加速向为客户提供综合金融服务的本源回归，投行新一轮洗牌在所难免。刘晓丹表示，从国内投行过去发展的历史来看，可谓城头变幻大王旗，竞争格局是极其脆弱的。这恰恰给予了行业内任何一家券商做大做强的希望，尤其是在今年，市场正在酝酿大变革，对券商来说是机遇也是挑战，一城一池的得失固然重要，但更重要的是如何面向未来做好布局，而基于正确战略导向下的制度设计和人才储备将是未来决胜的关键。
“净资本实力领先、综合服务能力较强、专业化服务水准较高的券商，在未来的格局当中最可能胜出。”刘晓丹认为，融入华泰系的华泰联合证券无疑已具备了良好的基础。
整合将尊重历史和文化
对于华泰联合投行内部的人员整合、文化融合和激励机制融合，目前进展得非常顺利，其中所采取的也是渐进式的体系化的梳理和融合。
对于整合中的华泰联合证券而言，其所面对的不仅是行业新一轮洗牌的冲击，而且与华泰系各业务模块之间的融合、激励机制的融合同样迫在眉睫。
长期以来，证券行业从未停止对业务转型的探讨，但由于政策的原因，除少数行业领先者之外，大部分券商的转型仅停留在概念层面。
刘晓丹用“温水煮青蛙”来比喻目前投行所处的环境。她认为，无论是监管的政策，还是市场竞争的格局都使得投行业的利润维持在较高的水平。但如果一直这样下去，投行业务竞争的结果就是温水里的青蛙，其实在不知不觉中可能就慢慢被市场淘汰，个人如此，公司亦然。
不过，刘晓丹亦认为，目前公司这种渐进式的融合是华泰联合最佳的选择。“因为市场是渐进的，必须跟随市场演进的步伐，既不可以太超前，也不可以只顾眼前，因为公司将在跑动中完成转型和调整。整合和改革之路一定是既尊重联合证券的历史，又能着眼于未来。”刘晓丹告诉记者。
对于华泰联合投行内部的人员整合、文化融合和激励机制融合，目前进展得非常顺利，其中所采取的也是渐进式的体系化的梳理和融合。“华泰证券是厚重的，华泰联合是轻盈的，而整合后的华泰联合证券将各取所长，并最终融入华泰系。”刘晓丹告诉记者。
她说：“原联合证券的优势在于市场化的机制，整合后一定会保持这种灵活、先进的市场化机制，但同时又要进行战略上的调整，将华泰联合证券融入华泰系整个业务链中，做到不单纯以项目为中心，而是以客户为中心———打通投行业务上下游产业链，建立和目标企业长期的共同成长机制，立足于为企业的全生命周期提供全方位服务。”
“这就意味着在保持原有体系的基础上，需要对制度做适当的完善。”刘晓丹表示，比如建立各业务模块之间的利益分享机制和大后台的支持机制，再比如在保持原考核机制优势的基础上，在制度设计上鼓励员工持续跟踪老客户，进一步挖掘老客户的增量需求等。
“无论是调机制还是调架构，目的都非常明确，那就是在保持原有体制优势的基础上，融入到公司的长期战略中，进而整合更多的资源为客户提供更优质的服务，稳定存量队伍，吸引更多一流人才加盟，打造适应未来市场竞争格局的一流投行。”刘晓丹如是强调。
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