| 来源： |
证券时报 |
发布时间： |
2011年08月04日 06:01 |
作者： |
李东亮 |
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证券时报记者 李东亮
随着证券经纪业务佣金率持续走低，“靠天”吃饭格局被打破。作为券商经纪业务的支点，营业部的形式和功能均面临转型。
在证券时报日前举办的“转型之道———中国证券经纪业务高峰论坛”上，参与“营业部转型路径选择”议题讨论的6位嘉宾认为，在形式上营业部必须日益轻型化，降低运营成本，从而实现大规模扩张；在功能上营业部应转型为资源终端，打通券商各业务条线，不仅能为其他业务线积累客户资源，而且还能为投资者提供全产品线服务。
扩容需“轻型”化
公开数据显示，目前银行业网点超过20万个，而券商营业部还不到5000家。业内人士认为，正是营业网点缺乏限制了整个证券行业的发展，营业部扩容势在必行。
不过，随着佣金率持续下滑，而今券商营业部的盈利能力已大不如前。数据显示，2007年至2010年间，佣金费率从1.57‰下降至0.97‰，而新设营业部成本却居高不下，600万元成为基本门槛。因此，降低运营成本成为营业部扩容首要问题，因此，营业部轻型化成为转型方向之一。
中信建投证券副总裁周志钢认为，从职能的角度考虑，证券营业部的职能之一是销售终端。截至目前，整个行业的营业部已近5000家，通过扩张网点的目的主要是为了提高销售力度。但随着证券行业网点不断扩张，成本压力逐步显现。目前新设的合规营业部的成本约为600万，盈亏平衡点较高，导致这种扩张模式发展无以为继。因此，新设营业部的瘦身对于证券行业营业网点的扩容意义重大。
而光大证券副总裁王宝庆同样认为，作为经纪业务转型的方向之一，营业部形式上的轻型化主要是为了控制成本，只有控制成本才能扩张营业部的数量。
除轻型化外，部分嘉宾还提出建设多层次营业部体系的意见。王宝庆建议，恢复多层次网点的建设。他表示，现在网点仅有一个层次，即营业部，如果恢复过去曾出现的代办点和服务部，那么证券业的营业网点将形成三个层次，与银行接近，能够更好地提升服务效率。
未必加剧佣金战
截至目前，证券业差异化、高质量的服务和产品仍然缺乏，同质化严重。部分业内人士担心，一旦数以千计的轻型营业部涌现，证券行业将掀起新一轮价格战，进而将整个行业推向一个蛋糕日渐缩小的“红海”。不过，多数参与讨论的嘉宾认为，只要能通过新设轻型营业部来开辟新的“蓝海”市场，同时对行业加强监管，行业自身加强自律，佣金战即可避免。
银河证券副总裁齐亮表示，避免轻型营业部扩容后的价格战，首先需要开辟一个新的市场，而非在原来的“红海”中继续挣扎。其次，还需要改变目前自由市场的议价模式，证券行业需提出一个服务产品化的标准。此外，证券行业需要加强行业自律和监管层的监管同样重要。
长江证券副总裁董腊发则认为，把证券公司的佣金下降和网点的新设联系在一起，本身就是一个误区。银行的网点超过20万，而证券行业的网点不到5000，但证券行业的价格战远超银行，这本身就可以说明佣金战和网点之间并不存在因果关系。但如果证券行业不新增网点，证券行业将永远无法与银行分庭抗礼。
重在业务转型
“证券营业部的转型，不仅是物理形态、布局的变化，更关键的是证券业务的转型。”国信证券副总裁陈革称。
业内人士认为，当营业部盈利能力走低时，一味降低成本地对营业部进行“瘦身”并非唯一选择。通过业务转型，为投资者提供增值服务以保有客户资源，同时提升佣金或实现直接收费仍是较佳选择。
参与讨论的多数嘉宾认为，营业部轻型化仅是表象，其转型的核心是经营模式的转型，即从通道服务转向营销服务，或者转向理财服务。
齐亮表示，轻型营业部并非唯一选择，新设营业部是否选择轻型不能一概而论。如果营业部本身设在经济发达地区，拥有比较庞大的客户群体，当然可以承受较高的成本，同样能够提供综合性服务，从而打造一个综合竞争的平台。此时，所考虑的首要因素并非成本的控制，而是经营范围的扩展和收入范围的增长。
值得一提的是，越来越多的券商开始意识到，随着佣金费率的持续走低，券商经纪业务收入的比重持续走低，其他业务线的收入占比显着攀升。在证券业收入多元化后，经纪业务20年来积累的客户资源价值日益凸显。
董腊发表示，目前行业内存在一个误区，认为经纪业务对证券公司的唯一贡献是佣金收入。随着经纪业务佣金收入在证券公司总收入占比持续下降，证券公司对经纪业务的重视度也在下降。事实上，券商投行业务、直投业务等业务与经纪业务密切相关，经纪业务的客户资源价值恰能在其他业务上得到体现。从而实现投行、直投、资管及研究业务与经纪业务的互动，既能创造价值，又能提升营业部对客户的服务水平。
需要股东支持
多数嘉宾认为，业务转型是营业部转型的核心和灵魂，而非形式上的轻型化。不过，业务转型同样面临多重障碍。
齐亮表示，营业部业务转型可以分为两个层次，一个是由交易服务转型为综合性服务，第二是交易服务转型为资产增值。从交易服务到综合服务，即把证券营业部变成证券行业各条业务线的综合经营平台，不再是简单地收取客户佣金，而是成为投资银行业务的前端、资产管理业务的前端以及融资融券业务的前端等。但这将面临着公司层面上统筹资源、梳理流程、改革制度等诸多障碍。
齐亮称，由交易服务到资产增值的转型需要跨越的障碍更大。涉及到现有的法律环境和公司内部股东对经纪业务的考核。不仅现有的法律法规和公司内部经营之间存在部分问题，而董事会和股东对经纪业务的考核，如果还是经纪业务的市场占有率的话，那么，把交易服务转移到资产增值，以资产来收取费用，对经营层的考核则存在一定压力。这就需要从行业法规入手、从公司战略发展入手、从经营管理方面入手，因此障碍就会更多。
打造金融超市
是否拥有丰富的金融产品是券商营业部业务转型成败的关键。而将营业部打造成金融超市，可以改变营业部仅是“炒股场所”的不合理定位，还可以通过对客户资产进行合理配置，以保有甚至开拓客户资源。
实际上，越来越多的券商已经意识到营业部客户资源对于投行业务、资管业务、直投业务以及研究业务的重要意义。通过财富管理业务，经纪业务则可借助各业务条线的资源，为客户提供全产品线的服务，从而将营业部打造成金融超市，通过对客户的分类分级，为客户提供适当的产品。
国泰君安证券总裁助理黄灵谋认为，目前证券经纪业务转型的核心问题在于向投资者提供投资建议和资产配置。而在现金资产管理上，券商比银行有更好的产品体系，可以尝试从现金资产管理角度切入，然后慢慢转型，再走向成熟的财富管理。
而对于投资者分类分级，证券业虽然在产品设计与发行阶段均已参考客户的分类评级，但仍处在初级阶段，还不能做到精细化，而且还仅限于经纪业务客户，此外参考的因素较少，其科学性还经不起推敲。
董腊发表示，证券公司成立之初既有的分级分类，比如大户和散户，但现在客户的分类分级已经过渡到对客户交易行为的分析，主要依据为投资行为和投资偏好等。目前券商发行的新产品均已参考投资者分级。
董腊发指出，证券业目前的客户分级仅把经纪业务的客户作为证券公司的客户进行分析，其他业务模块的客户基本上没有纳入管理体系，比如保荐人的保荐项目。此外，对客户分类评级时，仅参考资本规模、佣金费率等基本因素，与财富管理的要求相差甚远。
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