| 来源： |
证券时报 |
发布时间： |
2010年07月06日 03:08 |
作者： |
罗克关 |
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2年完成100亿信贷，超过前20年总量
该行小企业信贷中心总裁杨少伟详解小贷业务
证券时报记者罗克关
编者按：大型商业银行怎样专注于小企业信贷？什么样的运作模式具备商业价值？
在银监会2008年正式下发《中国银监会关于银行建立小企业金融服务专营机构的指导意见》（银监发【2008】82号文，下简称“《意见》”）之后，包括国有商业银行以及各大股份制银行均建立了小企业信贷专营机构。
到目前为止，这些机构的营运状况究竟怎样？每家银行的小企业信贷专营机构怎样运作？哪种运作模式最具商业价值？本报自今日起将推出“关注小企业信贷”系列报道，尝试将目光聚焦在各家银行在这项业务上做出的种种探索。
2008年6月18日，时任招行苏州分行行长的杨少伟正式走马上任招商银行小企业信贷中心总裁。
但是这个总裁并不好当，招行小企业信贷中心的目标是开拓全行信贷需求500万-1000万之间的小企业市场，并为分行输送成熟的对公客户。但自招行创立到小企业信贷中心成立，积20年时间和30家分行之力，这块业务累计总量只有100亿不到。而且除了苏州总部，所有的营销网络必须从零开始铺设。
转眼两年过去，杨少伟已在苏州、上海、深圳、杭州、南京、宁波、东莞等发达城市建立了11家区域总部，共20多家分中心。两年间，招行小贷中心积累了1800个小企业客户，贷款规模亦一举超过招行此前20多年的总量，达到100亿以上。
杨少伟笑称，招行小贷中心实际上已经相当于国内网络和业务规模最大的小额贷款公司。“我们争取三年后形成50-60家分中心的网络，贷款量要做到500亿左右的水平。客户规模形成1万户左右，这些客户会按每年10%-20%的速度转化为分行的成熟客户。”杨少伟很坦率地对记者表示。
20万成本实现200万盈利
证券时报：招行的小贷中心架构和其他银行有很明显的不同，就是自建营销渠道和销售队伍，为什么采取这种模式？
杨少伟：主要体现在销售效率上。我们和分行不一样，不吸收存款，也不搞中间业务，只是放贷款，相当于招行体系内的一个小贷公司。由于在前端建立了实体的营销渠道和专业的营销团队，小贷中心在业务覆盖面上能够适应全国市场的需要，业务增长也非常迅速。我们在两年不到的时间里积累下1800个小企业客户，总贷款规模也突破了100亿。而且这1800个客户全部是新增的，不是招行原有的小企业客户。
证券时报：从同业经验来看，成本和风险控制是整个业务模块盈利与否的关键，招行小贷中心在成本控制方面采取了怎样的措施？
杨少伟：专业化就可以节约成本。搞了专业化以后，既有效率也节约了很多人力成本。像审贷官，我们不是每个中心都设立，而是集中在总部一起审；而且，我们的中后台都是集中的，包括档案管理都是电子化的，审贷也是电子化的，所有这些都能节约成本。
我们主要的成本是人力资源。我们现有400人的专业队伍，其中50%分布在各地做客户经理，另外20%左右是风险经理。其他的都集中在苏州，包括审贷官、综合人员、操作人员和管理人员等。
我们测算过，客户经理如果专业从事小企业信贷，每人管护在30户左右，贷款量在1.5-2亿，单户平均贷款500万左右。现在平均的贷款利率在6%左右，扣除其他资金成本和风险拨备成本大概4%，净利差在2%左右。这就意味着1个亿的贷款，产生的利润就有200万；而每个客户经理每年的成本大概在20万左右。如果能够做到2个亿贷款，利润就有400万，人力成本也只有30万左右。
以后业务量的增长，主要和营销队伍的扩大相关。我们现在还在不断地铺分中心，争取三年做到50-60家分中心，贷款量500亿左右规模，按2%的净利差来算已经有10个亿的净利润。到时预计营销队伍在900-1000人左右，整个成本是能够控制住的。
5年后积累1万户客户
证券时报：小贷中心在战略定位上有否考虑过为分行输送成熟对公客户？
杨少伟：考虑到这个问题。小企业中心的网络等于是招行最初始的客户发现端和客户筛选端。我们的任务有两个，第一是做价值客户，为招行未来在市场上赢得更多的客户打下基础。招商银行成立20年以来，整个贷款客户群体也就1万多户；而我们在操作两年之后，客户群体已经接近2000户了，我们的目标是通过3-5年的运作，存量客户也要达到1万户的水平。
我们现在做的是1000万以下的贷款市场，等客户的需求逐步大到2000万、3000万，就移交给分行，这就从小企业迈入中型企业的序列。
证券时报：3-5年要积累1万户客户，其中有多少会转化为对公的成熟客户？
杨少伟：我估计这个比例会有10%-20%，也就是1000户以上的小企业客户会转化为中大型企业客户。其实全国范围内真正大型企业并不多，按国家统计局的口径，真正的大企业就只有3000户。大部分是中型企业，因此，小企业客户到一定程度就要转给分行管理。
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