各种迹象表明，宝洁需要进入伤停补时阶段。

    8月1日，以“救火队员”的角色登场，被寄予厚望的宝洁CEO雷富礼（A.G　Lafley）在发布最新财报的电话会议中宣布，宝洁将剥离或退出约100个规模较小的品牌，“以便创造一个更有盈利能力的公司”，与此相对应，宝洁2014财年全年净销售额仅增长1%，增长率落后于竞争对手。

    所有这些都不是太大的意外。我们可以归咎于许多外部因素——经济危机、相对较高的人力成本，以及中国和印度经济增长预期将放缓。相比过去，如今宝洁在更大程度上受到地区需求变化的影响。

    在中国，消费者和零售商之间的关系因数字时代而发生不可避免的转变。在甲骨文公司最近所做了一项关于“新零售主义”的全球调查中，89%的受访者希望零售商实现个性化的互动，提供更有价值的产品建议。

    对这家全球最大的日用消费品公司而言，被庞大和臃肿的品牌和产品线压得“透不过气”仅仅是表象，增长难以为继的同时呈现出的三重断裂带——经营的断裂、创新的断裂和本地化的断裂，才是令其不堪重负的深层次原因。

    毫无疑问，宝洁处在一个增速放缓但高度竞争的行业当中，剥离品牌，除了带来短期的止损，并没有给宝洁创造新的机会。

    宝洁并不缺乏品牌，但缺乏足够的“亮点”，因此难以从竞争对手那里吸引存量用户。在过去20年的每个商业周期中，宝洁都要用比以往更长的时间获得投资回报，以一个海飞丝品牌就打进中国千家万户的时代已一去不返。

    与此同时，作为一家华尔街上市公司，宝洁连续58年坚持上调股息，即便在业绩增速放缓时也是如此。在这种局势之下，宝洁哪有什么动力去培育那些“未来无法预期”的品牌？

    这是一个非常现实的前提，现实到有些品牌还没有来得及长大，宝洁已经为之准备好了葬礼。

    宝洁曾推出的面向新生代用户群体的品牌“封面女孩”，还等不及它长大就因财务回报不及预期而“离场”。现金奶牛如“玉兰油”则因产品线过长而变得面目模糊。

    目前宝洁所做的改变定能产生财务上的回报，不过认定它能使宝洁轻装上阵、快速前行，并不公平。这是一个十分艰巨的任务，它意味着投资不能仅仅以短期回报为评判的依据，还要考虑市场反响、创新潜力的管理、与真正的价值创造相匹配的渠道以及可持续发展的供应链体系。

    它不但要求有很高的领导力，还要求营销、生产和渠道之间通力合作。如果无法着眼长远，并为满足客户需求而进行品牌建设和投资，宝洁的现状将不会改变，而可能带来的负面影响是，它会消减人们对宝洁的认知，同时打击员工与合作伙伴的信心。

    等到宝洁完成“伤停补时”，从而进入长期战略发展阶段，放低身段，重新细分品牌之后，日化消费巨头才能真正回归。