宝洁2016财年第一季度报告显示，宝洁划分的五大品类均双数跌幅，营收同比下滑12%，市场份额也在缺少。而2005年之前宝洁在全球并购扩展，不断延长产品线、扩充现有品牌，为其带来可观收入

　　宝洁 2016 财年第一季度报告显示， 宝洁划分的五大品类跌幅均呈双位数， 营收同比下滑12%， 市场份额也在减少。

　　而 2005 年之前， 宝洁在全球并购扩张， 不断扩充已有品牌， 为其带来可观收入。 但随着全球经济放缓、 渠道方式转变、 竞争对手崛起， 宝洁品牌老化、 产品更新慢等问题凸显， 致其业绩遭到重创。

　　宝洁随后展开系列瘦身计划， 只是其更应该注重推出迎合青年群体的产品。

　　营收连续五个季度下滑

　　目前宝洁只能靠碧浪、 汰渍、 潘婷、 飘柔、 佳洁士、 海飞丝、 护舒宝、 帮宝适、 舒肤佳等提升业绩了。

　　据重庆青年报记者了解， 潘婷、 海飞丝、 威娜都是销售额超过10 亿美元的品牌。 宝洁 2015 年财报同时显示， 在护发和染发剂板块， 宝洁系产品占据全球20%的市场份额； 宝洁帮宝适年销售额超过100亿美元， 全球市场占有率超过30%。

　　然而这依然没有阻挡宝洁业绩持续下滑的脚步。

　　截止到 9月 30日的 2016财年第一季度， 宝洁营收同比下滑12％至165.3亿美元， 是宝洁过去7个季度以来最大跌幅。 宝洁方面称， 主要原因是受到汇率变动的负面影响， 以及旗下所有业务部门的销售量均出现了下降。

　　财报显示， 宝洁美容、 梳洗护理、 健康护理、 纺织品及家居护理、 婴儿女性产品5个品类销售出现双位数跌幅。

　　财报还指出， 宝洁在巴西和俄罗斯等美国以外市场上的业务所占据的市场份额也正在丧失。

　　在中国市场上， 宝洁的有机销售额大幅下降8%， 原因是其帮宝适婴儿尿布品牌的市场份额被日本的品牌所侵占。

　　其实， 截止到6月30日的2015财年， 宝洁旗下所有业务部门的销售量均出现了下跌， 销售额同比下降5％至763亿美元， 净收益为70亿美元， 比2014财年下降了40％。

　　其中， 2015财年第四财季宝洁实现净利润 5.21亿美元， 大幅倒退近 80%； 全季营收 177.9亿美元， 同比下滑 9.2%。 对此宝洁表示， 美元强势拖累公司在海外的业务表现， 相关收入减少近 9%。

　　这是宝洁连续四个季度营收净利双下降。2015财年中， 宝洁第一财季营收 207.9亿美元，同比下降0.1%， 实现净利润19.9亿美元， 同比下滑 34%； 第二财季营收为 201.6亿美元， 同比下滑4%， 净利润为23.7亿美元， 同比下滑31%； 第三财季 营 收 181.4亿美元， 同比下降7.6%， 净利润为21.5亿美元， 同比下降17.6%。

　　宝洁美尚事业部的业绩也出现小幅度的下滑， 其中玉兰油、品客、 沙宣、 兰诺、 伊奈美、 SK-II、 封面女郎、 金霸王、 博朗、 欧乐-B等市场表现不佳。 尤其玉兰油品牌2015年上半年在中国的销售出现 18.5%的大幅下滑， 成 2015 十大化妆品集团中下滑幅度最大品牌， 拖累了宝洁化妆品部门的业绩。

　　多元化扩张诟病凸显

　　宝洁在1985年收购玉兰油品牌后， 其产品类别大幅扩张， 加入了高价保湿产品和皮肤治疗产品。 直至玉兰油产品系列囊括了从售价6美元起的 “初级” 保湿产品到45美元的Pro-X去皱霜。玉兰油已囊括八个子品牌， 并包涵其他类别产品， 如沐浴露和化妆品等。

　　事实上， 在2005年之前， 宝洁在全球范围内扩张， 不断延长产品线、 扩充已有品牌。 再比如宝洁旗下的牙膏品牌佳洁士， 在牙膏、 牙刷、 漱口水和洁牙贴等一系列相关产品上都有涉足。

　　这些扩张都为宝洁带来了可观的收入， 但问题也随着凸显出来， 致使宝洁核心资源内耗很大、 效率低。 宝洁的品牌变得 “大而全” 而不是 “少而精”。 以上述佳洁士为例， 产品线过度延伸， 使消费者无法对佳洁士这个品牌形成鲜明直观的印象。

　　日化专家谷俊指出， 扩张也让宝洁经营变得笨重， 传统营销等成本 （以前的广告营销算是宝洁的竞争力， 但新媒体下这种广告效益在减弱） 不断上升， 盈利水平不断下降。

　　同时其品牌管理难度增加， 当面对不停变化的消费市场时，甚至有点反应迟钝， 更如巨兽难以转身。 玉兰油男士系列在2010年上市的时候， 欧莱雅旗下的男性护肤品已经占据了市场。

　　谷俊表示：“宝洁在中国市场没有很好地实现本土化发展， 导致新兴消费群体的流失。”“玉兰油属典型的品牌老化，被戏称为 ‘妈妈级品牌’， 无法迎合年轻消费者的需求。” 日化专家冯建军补充道。

　　在宝洁内部还存在另一问题， 指令的传达需要经过很多层级和部门， 相关人事调令执行到位可能需要2~3个月的时间。 导致其产品的推出速度较其竞争对手 “慢了好几拍”。 例如， 适合中国市场的中端护肤产品海肌源， 它的上市就耗费了宝洁多年的时间。

　　对市场反应不敏感， 新产品推出需漫长过程的宝洁， 一直面临老对手联合利华、 欧莱雅、 金佰利的威胁。 并且随着本土品牌崛起（如百雀羚、 立白）、 日韩地区不少年轻化品牌进入， 其老化的产品阵容更是迎来强劲的竞争者。 这也是其近几年不能高枕无忧的原因之一。

　　同时线上品牌也在争夺宝洁的市场份额。

　　无奈之下瘦身救急

　　中国循环经济协会高级专家曲睿晶表示：“宝洁业绩下滑与全球经济放缓不无关系， 几乎是同一时间， 在2013—2015年显现严重。”

　　问题暴露， 并在盈利上吃大亏的宝洁， 采取了救急措施。

　　雷富礼在2013年重回宝洁并任CEO， 为宝洁设计了大规模的品牌出售战略。 事实上宝洁也就20%的品牌在大力贡献业绩。

　　因而2014年8月宝洁开始了 “瘦身计划”， 其目标是在 2015 年 7 月完成 100 个品牌拆分， 留下65个核心品牌。

　　2015 财年中， 宝洁 10 亿美元品牌俱乐部成员由 2014 财年中的 24 个减员到23 个， 金霸王以 29 亿美元的价格被转让出去， 其电池业务的转让将在2016年年初完成。

　　2015年年中， 宝洁宣布将旗下蜜丝佛陀、 威娜、 GUCCI、 Hugo Boss等香水、 护发和化妆品等43个品牌转让给科蒂集团，预计完全转让在2016年完成。

　　最近宝洁在美国砍掉了1/6与玉兰油品牌抗衰老定位不符或是销量不佳的产品， 比如去粉刺、 去角质和皮肤护理产品。

　　宝洁剥离中小型品牌后， 专注于玉兰油、 SK-II、 飘柔、 潘婷等品牌的美容部门。

　　近两年的数字营销技术崛起， 将传播受众分散成更细小的群体。 社交媒体充当了年轻一代的主要信息出口， 让电视等传统传播方式大打折扣。

　　2013年5月， 宝洁宣布将其全球所有广告代理公司的支付周期从原来的45天延长到75天， 以产生更多的现金流。 有的公关代理公司被迫接受更长的支付周期， 达到90~120天。

　　同时， 宝洁2015财年在全球削减了近7 亿美元的营销费用， 同时砍掉了 40％的广告代理商， 节省了15%的代理商费和制作费用， 大约为3亿美元。 2015年4月， 宝洁宣布未来每年计划削减5亿美元的广告代理费， 主要包括在广告、 媒介购买、 公共关系、 包装设计、 零售店内宣传和展示上的费用。

　　宝洁节省下来的大部分开支将投入更为有效的广告计划中去， 包括数字营销、移动营销、 搜索营销以及社交媒体。

　　2015 年 11 月 1 日， 大卫·泰勒接替雷富礼出任新一任宝洁总裁兼CEO。

　　需增加青春元素

　　截至2015年11月， 宝洁公司的 “瘦身计划” 已完成90%。“我们现在有10大品类共计65个品牌。” 宝洁刘庆华告诉重庆青年报记者。

　　宝洁的运营成本得到控制， 2016财年第一季度利润26.1亿美元， 同比增长31%，这也是近一年来首次录得增长。 但 “瘦身计划” 并未在该季度带动宝洁产品的销售。

　　资料显示： 金霸王 以 及 其 他 品 牌 的剥 离 在 宝 洁 的 部 门业绩中有所体现： 宝洁 最 大 业 务 部 门——织物洗涤、居家护理事业部， 贡献销售额占比由 2014 财年 的 32% 下 滑 到2015 财年的 29%。

　　谷俊指出：“大品牌通常需要较多的产品种类来吸引不同喜好的用户， 虽然减少产品能提高效率， 但经验证明会因此损失一些客户。”

　　“大众名品应该尽量争取 80后、 90后这些更具有潜力的顾客群体。” 曲睿晶说，宝洁应把青春元素和健康概念融入到老品牌当中去， 做到减少品牌， 增加元素。

　　他同时指出， 就精简玉兰油产品强调的 “抗衰老”， 可能导致宝洁与年轻消费者渐行渐远。 比精简产品更重要的是学习跟80后、 90后这些新一代的消费者进行更时尚的交流和更深的互动,推出更适合大众的产品。

　　营销方面， 目前宝洁逐渐失去电视营销这个有助于品牌打响知名度和加强渗透的媒介形态优势， 其渠道下沉之路更不易。

　　因此需要了解消费者在哪些渠道上花费时间、 寻找信息， 比如说年轻的消费者，他们会用百度搜索， 或者在天猫购物， 要学会利用这些渠道传递信息。

　　除此之外， 宝洁公司还与一家中端酒店集团维也纳达成合作， 为其提供旗下的飘柔和佳洁士等产品。 业界认为维也纳属于酒店业的中档品牌， 模糊宝洁的品牌形象。 宝洁最好与七天、 如家这类经济型连锁酒店合作， 销售自己的低端产品。 或者与五星级酒店合作来提升自己的品牌形象。