为致千里，索尼正积跬步。根据该公司截至9月30日的2009财年第二季度财报，索尼的亏损额比上一季度收窄了30%。亏损的一个重要原因是索尼支付了巨额重组费用，第二财季索尼用于重组的费用达到了328亿日元，而去年同期这个数字仅为9亿日元。由此，索尼原本预计在2010年3月31日前实现的将成本比上一财年降低3300亿日元的计划，在本财年前两个季度已经实现了大概80%。强有力的成本削减措施和日本国内金融业务的好转，让索尼的业绩前景大为改观。财报公布当天，索尼的股价上涨了2.8%。

　　“让我们共同创造一个新索尼！”这一由索尼消费产品及部件集团总裁吉冈浩提出的口号正被努力变为现实。今年2月27日，索尼集团对管理层及业务结构进行了重大调整。从4月份开始，索尼维持了13年的电子业务、影视娱乐与游戏三足鼎立的格局被打破，其5个事业部被重组为两大新业务集团：消费产品及部件集团包括现有的电视、数码影像、家庭音视频业务；网络化产品与服务集团则包括索尼电脑娱乐(SCE)、PlayStation游戏业务、个人电脑(VAIO)、新移动产品、蓝光和Walkman产品线，以及负责开发横跨索尼集团的两大共通服务平台：软件与软件平台以及生产/物流/采购平台。今年6月1日，索尼首席改革官乔治·拜利(George Bailey)上任，索尼新一轮架构和商业模式改革正式开始。

　　在索尼(中国)总裁永田晴康看来，2009财年也是索尼中国的改革之年，改革的关键词就是“BPR”——业务流程再造。他用了“前所未有”和“激进”两个词来形容这场从2008年秋季开始的内部变革：“目的是通过重新审视我们所有现有的工作，消除重复和浪费，确认工作的优先级和重要性，强化我们的核心竞争力，大大减轻公司的负重，为在经济好转时重新崛起做好一切准备。”

　　在这场改革中，索尼中国的六西格玛办公室承担起对全公司上下200多个BPR项目进行甄别和支持的职责，通过在索尼内部行之有效多年的PDCA(Plan计划，Do执行，Check检查，Action行动)步骤加以监督落实。各级别的经理们则被鼓励加强部门间沟通，这也是索尼中国的一次全民总动员。该公司一位负责人说：“每个员工都要问自己如下问题：我手头的工作哪些对公司业务成长最具价值？我应该把精力放在哪些最重要的工作之上而不是面面俱到？以前的工作方法是沿用下来的还是上级或前任告诉我的，是否有更好的方式和流程？”

　　2008财年出现14年来首次巨亏之前，索尼从产品制造到业务架构都广受批评，困扰其赢利的最主要问题还是成本过高。按照11月19日公布的最新目标，索尼要在截止2013年3月31日的财年结束时，运营利润达到5%，股本回报率达到10%。除了进一步缩减成本，索尼需要用更为开放的姿态迎接网络化时代的到来。毕竟，过去的近10年间，在苹果、三星甚至微软、思科的包抄堵截下，这个传统消费电子巨头在资源和能力上的诸多优势都逐渐消融。在11月19日的发布会上，索尼还宣布，准备从今年年底开始直至2010年间，推出一系列具有竞争力的产品。

　　基于“未来互联网消费电子和娱乐公司”的定位，索尼过去一年已经推出多个具有协同增效作用的技术和产品。以索尼笔记本发布的Media Plus软件为例，它除了可以提供一般的媒体功能外，还可以加入或创建DNLA服务器，以连接电视和游戏机。另外，截至11月16日，PlayStation Network服务业务注册用户超过3300万，这有利于索尼的硬件产品与网络化服务的结合。索尼的目标是在截止于2013年3月31日的财年实现3000亿日元的网络服务业务年度收入。

　　“在市场策略方面，索尼坚定‘技术引领需求，体验创造价值’，不断加大向中国市场投放具有高品质、高附加价值的新产品的力度。同时通过提高产品的互联性、易用性，增加索尼数码影像、笔记本电脑、液晶电视、蓝光等各产品线的协同效应，并提供丰富的高清和网络解决方案，全面提升消费者的娱乐享受。”永田晴康在最近的一次论坛上表示，“索尼在中国将推出更加丰富的产品选择，满足不同水平的消费需求，让更多的消费者能够享受到索尼产品的独特魅力。”