■汀兰 
　　
　　年底对于券商营业部来说，是冲刺业绩的关键时期，尽管今年一些券商调整了业绩考核的标准，但仍有不少营业部将开户数等传统的硬性指标作为考核一线客户经理的主要标准，重压之下“虚假开户”等违规手段重出江湖。
　　随着代销金融产品和非现场开户的推进，券商经纪业务转型已是“开弓没有回头箭”，随之而来的，是券商营业部职能和业务、服务边界，以及操作模式的变革，对券商营业部现有的技术、人员和操作模式无疑将带来巨大冲击，现有的绩效考核和激励机制是否及时适当地随之调整是创新成败的关键。
　　对于国内券商来说，参考国际经验，经纪业务转型的目标是财富管理，摆脱单一通道业务。券商的收益的来源是依靠增值服务获得的收入量，其考量的指标是客户资产能为公司带来收入。从这个角度来看，券商营业部对一线客户经理，包括投资顾问的业绩考核标准也应该参照这一指标，而并非开户数等单一硬性指标。
　　券商营业部网点转型，不仅仅是物理形式，更是在业务内容、人才结构上的全面转型。营业部转型方向是根据客户需求，提供不同产品和服务，为客户提供定制化的理财解决方案，实现从单一的通道向全功能服务平台的转型。笔者认为，随着创新的进一步推进以及券商业务范围的扩大，券商未来势必要与银行、信托、基金等机构争夺客户，尤其是中低风险客户，财富管理市场的势力范围竞争可以预见。届时营业部的作用将从目前的交易通道，拓宽至券商的各项业务。从目前来看，券商营业部的地位与其应发挥的作用并不相符。多年通道业务的操作模式，已经使不少营业部缺乏经纪业务之外的专业能力，多年“摊大饼”的营销模式，造成营业部专业人员不足，营销队伍良莠不齐等，考核制度僵化、客户信任度、忠诚度低等后果。
　　从目前的出台的多项券商经纪业务创新举措来看，经纪业务创新的核心是拓宽营业部的经营范围，从过去只做通道类的经纪业务，到开展债券、投行、资管业务、量化交易等业务，从单一的通道逐渐转型为券商各项业务的“桥头堡”。这些都需要经过统筹安排，尤其是理清利益机制，设置合理的绩效考核和激励机制，充分调动基层的积极性和工作热情，在现有条件下，进一步整合公司内外部资源，完善考核激励机制，为营业部向综合化经营转型提供必要条件。
　　今年以来，不少券商已经开始调整经纪业务发展战略，包括适度调整绩效考核标准，这对于未来行业的转型来说是好的尝试。借助非现场开户的放开，以及代销金融产品的推进，券商网点将朝着轻型化、业务多元化转变。由于产品线的丰富，营销团队的专业能力不能局限于传统的权益类产品，包括衍生品在内的新型投资产品的专业知识也需要有一定了解。这就要求从券商总部到营业部拥有畅通的人才培养、交流机制，以及合理的激励手段来吸引人才。