成为真正投资银行
　　如果把沪深市场看作“金字塔”的上层，应该建设“金字塔”的中底部，建设以券商为主导的统一互联的场外交易市场，将大量股份公司的股份托管和股份转让规范起来，让券商在大量中小企业中发现潜力企业予以做市，真正使其保荐责任和利益后果、风险承担统一起来，在利益压力下为投资者负责，从而成为真正的投资银行。
　　
　　中国证券报：监管层近来进行多轮调研，意在推进证券行业创新，这是否意味着行业即将面临一场新的变革？眼下再提创新提速，与以往面临的外部环境有何不同？现在是否为提速好时机？
　　翁振杰：我亲身经历过综合治理那个年代，也在证券和信托两个行业里工作过，从自身的经验来判断，眼下的证券行业需要一次大的变革。
　　证券业在综合治理之后扭转了混乱局面，证券公司经营日益规范、稳定和透明，业务合规意识和风险控制能力空前提高，这为整个行业创新发展奠定了坚实的基础。但与经济的迅速发展相比，一些券商进取心不足，活力逐渐萎缩。同时，中国金融服务业需求旺盛，银行、信托、保险和其他金融服务机构取得了长足进步，证券公司的资产、收入以及在实体经济中的影响力与他们相比江河日下，“证券业替代”的现象日趋严重，再不创新整个行业将面临被边缘化的危险。
　　我们目前正站在中国金融改革的“十”字路口，利率自由化、汇率改革、民营机构大规模参与金融服务等将长期积攒与压抑了的金融服务供给与需求充分点燃。可喜的是，监管层已经采取行动，主动改变监管的理念和方式，监管与服务并重，鼓励创新，大幅减少事前准入和审批。
　　证券公司作为中介沟通投资者和资本需求者，影响仅及数千家上市和拟上市企业，仅仅销售深沪两个交易所的产品，无法为自己的投资者提供全风险偏好链的丰富产品，无法摆脱同质化而成为真正的投资银行，这是单层次资本市场的必然结果。如果把沪深市场看作“金字塔”上层的话，我们应该建设好“金字塔”的中底部，充分依据市场优先和社会自治的原则，建设以券商为主导的统一互联的场外交易市场，将大量股份公司的股份托管和股份转让规范起来，让券商在大量中小企业中发现潜力企业予以做市，真正使其保荐责任和利益后果、风险承担统一起来，在利益压力下为投资者负责，从而成为真正的投资银行。
　　在服务投资者方面，所有的金融服务机构现在都在大力推进财富管理服务，这无疑是金融服务业的制高点和未来的决胜战场。信托业以其高度的灵活性和创新能力提供了大量高效率风险收益产品，吸引了大量高净值客户的资产，成为现实财富管理的实际赢家。银行业以其低风险产品和清算支付能力制胜，实际上是以对客户账户的控制成为“龙头老大”。证券公司应该占领中高收益和风险的产品市场，应该拥有更强能力的投资顾问，但第三方存管使券商失去了账户，单层次资本市场又使券商的产品线狭窄，财富管理服务对券商而言，仅仅是在黑暗中摸索。所以，证券业要进行制度创新，允许投资者在券商处开立新的资产管理账户，允许券商投资顾问个人持牌进行配置和资产管理活动。这样，券商以财富管理的理念和资产配置管理的能力，可以争夺对投资者账户的控制力，使得该账户成为客户在券商投资顾问的咨询下进行全方位资产配置的起点，从而成为各类金融机构的上游，以高度的专业化服务摆脱边缘化趋势。
　　吸收合并不是“摊大饼”
　　同业并购确实很容易造成“摊大饼”的现象。但西南证券经纪业务没有太多优势，国都证券则牌照齐全、内控完善、业绩稳定，两家券商之间的业务互补性较强，吸收合并有利于西南证券互补地域优势，进一步扩大经营区域，优化业务结构，实现协同效应。因此两家合作绝对不是“摊大饼”，而是“做加法”，是一个战略安排。
　　
　　中国证券报：为什么西南证券会选择在目前的时机出手同业并购？此外，我国证券业普遍存在同质化竞争，有观点质疑证券行业的兼并重组是“摊大饼”。以西南证券的实践来看，同业并购能达到什么目的？
　　翁振杰：西南证券是一个典型的、经历过由死到生过程的公司，在综合治理的时候，西南证券差点被吞掉，到现在我对当时的困境仍然记忆犹新，因此在治理整顿渡过难关之后，我们一直都有通过兼并重组做大做强的想法。
　　兼并重组也确实是快速做大做强的一条有效路径。从海外经验看，国际投行经历了一个由小变大、由弱变强、由分散到集中的过程。为增强竞争力、增加抗风险能力，各国投资银行不断增加资本规模，不断涌现并购、重组的浪潮。日本1949年有1152家证券公司，到1977年只剩下257家；美国自上世纪70年代以来，并购重组的步伐就未停止过，美林、摩根斯坦利、所罗门兄弟等国际著名投行都是通过兼并重组形成的。
　　目前我国证券公司与国际投行相比差距较大，主要原因在于总体规模较小导致影响力不足，人才缺乏导致专业能力水平不高，在实施市场化兼并收购、做大做强之后，证券公司将更有实力在培育人才、优化管理方面进行努力，全面提升自身的软实力。
　　之所以会选择目前的时机进行同业并购，主要在于西南证券上市并增发之后，净资产得以扩大，我们不能把这些资金都存在银行里“睡大觉”，要打通资本市场的道路，必须进行扩张。在国都证券之前，我们和好几家券商都进行了接触，最后选择了与国都证券合作，两家公司算是志同道合，而不是“谁吃谁”的问题。
　　同业并购确实很容易造成“摊大饼”的现象，如果国都证券是一家重庆本地券商，我们绝对不会考虑并购，但西南证券经纪业务没有太多优势，国都证券则牌照齐全、内控完善、业绩稳定，两家券商之间的业务互补性较强，吸收合并有利于西南证券互补地域优势，进一步扩大经营区域，优化业务结构，实现协同效应。因此两家合作绝对不是“摊大饼”，而是“做加法”，是一个战略安排。
　　西南证券近期完成了对银华基金的增持，而在并购国都完成后，我们在证券、基金两项业务上基本拥有全牌照，未来我们计划开辟独立规范运作的公司，包括经纪、资管、直投、海外等，坚定不移地走综合经营的道路。
　　中国证券报：除同业并购国都证券外，西南证券是否还有其他战略性计划，如开拓创新业务，进一步整合行业其他公司？
　　翁振杰：其实，近几年除了国都证券之外，西南证券还通过增持实现了控股银华基金。银华和国都证券的布局只是西南证券做大做强的第一步，这些安排对于下一步服务创新，特别是战略布局有实质性的推动作用。
　　在整合完成后，我们计划在4个板块上加大推动的力度。一是期货领域，潜力巨大，重庆本地就有很多适合做期货的资源，像生猪期货等。二是资产管理，各家券商都刚刚起步，监管层支持鼓励创新，放松投资范围后有望做大做强，我们正在报批，希望能投资一些非证券类的产品。三是研究领域，将进行较大规模的整合。四是创新业务，将大力支持，重点改革。
　　证券公司做大做强不仅只依靠同业之间的吸收合并，除了国都证券和银华基金，我们也在谋划参股更多的金融机构，以提供综合金融服务，如未来信托产品可以借助自己的银行渠道销售，证券公司则配合做财务顾问。在这一方向上，平安系就是一个先例，证券、信托等各项金融业务都走在了市场的前列，这也正是西南证券努力的方向，成为服务不同层次、不同市场相关主体，一揽子方案的提供者。
　　市场化并购是大方向
　　在目前规范经营的监管标准下，小券商的生存空间非常有限，特别是区域实力比较差的券商，市场空间将进一步压缩。特别是未来新型营业部设立放开，营业部快速铺开，那些服务到位、有创新服务的券商将迅速占领市场，实力小的券商将被挤出市场，市场将迎来新的一轮洗牌。
　　
　　中国证券报：我国100多家券商中，其实不乏资金雄厚并有意愿通过并购做大的券商，但自综合治理之后，我国证券行业并没有出现大量并购，主要原因是什么？经过几轮兼并重组大潮后，证券公司数量多年来都稳定在100多家的水平，未来几年我国是否会再次出现行业大兼并的潮流？
　　翁振杰：自行业综合治理结束之后，除西南证券和国都证券的并购之外，再也没有出现吸收合并的案例，主要原因大概归结为两点：首先，受制于一些政策因素的约束；其次，一些券商缺乏并购的动力。综合治理完成大约在2006-2007年左右，此后中国股市处于向好的阶段，证券公司在这一轮牛市中集聚了比较丰厚的储备。随后2009年的IPO重启和创业板开闸，证券公司的投行业务也获得了较为丰硕的成果，为其业绩上升做出了较大贡献。我国证券公司的传统业务板块主要由经纪、承销、自营三大板块构成，这为证券公司贡献了90%以上的收入，因此在市场行情表现好、外部竞争压力不足的时候，传统的业务模式能够为证券公司带来良好的业绩。
　　但行业的同业并购是一个大方向，谁都挡不住。在目前规范经营的监管标准下，小券商的生存空间非常有限，特别是区域实力比较差的券商，市场空间将进一步压缩。特别是未来新型营业部设立放开，营业部快速铺开，那些服务到位、有创新服务的券商将迅速占领市场，实力小的券商将被挤出市场，市场将迎来新一轮洗牌。
　　值得关注的是，此前我国证券业经历了几次主要的重组浪潮，但这几次重组浪潮的模式大多是优势企业吞并问题公司或者政府平台接盘高风险企业，行政主导色彩较为浓厚，目的主要是为了处置化解风险，维护市场稳定。未来几年证券行业的兼并重组要以市场化运作为导向，证券公司要自主决策、自主选择兼并重组方案和对象，监管层则需要完善相关配套法律法规建设。
　　虽然目前我国通过市场推进并购的券商并不多，但实际上不少大券商跃跃欲试，有自己的战略思考，一旦时机成熟就将出手。
　　中国证券报：从西南证券同业并购的经验来看，证券公司在兼并时可能面临哪些困难？
　　翁振杰：在国都证券之前，我们接触过好几家券商，从我的实践经验来看，券商同业并购的难点主要体现在三个方面：
　　一是相关各方的利益如何协调安排。并购一家券商，双方都是法人，涉及双方股东、团队和员工的切身利益，因此既要为自己算好盈亏账，又要合理安排好被收购方的利益。比如对内部业务整合时，需要充分考虑业务的划分，哪些业务应划分到合并方的原有业务层面，哪些业务应划归到子公司。另外，对于被兼并公司的土地、债务、职工安置等方面也可能会出现系列问题，整合完成后，还需时间来建立部门间的联动机制。因此，要整合达到最优效果，必须协调双方利益。
　　二是更为重要的外因，就是来自一些其他的阻力。在推进并购的过程中，我深刻感受到一些地方政府应该转变思路，看到随着形势变化，规模较小的区域性券商发展空间受限，一旦成交低迷出现行业性亏损将难以抵御风险，以后可能不再是“金疙瘩”，不如通过并购做大做强。而且两家公司若是愿意同业并购，就像两个年轻人自由恋爱一样，“婆婆”不应该阻拦。
　　三是应该简化程序，并出台措施支持行业间的吸收合并。比如我们在审核过程中感觉到，《证券法》和《公司法》中都明确支持股东权益，因此双方股东大会表决通过的情况下，监管部门应简化审核程序。此外，综合治理之后多年来行业没有吸收合并的案例，制度设计上需要重新梳理，根据情况调整一些已经滞后的规定。