来CES多次了，这一次我又添了新的意义和视角，这是我去年2月份从多年的系统产品“老兵”正式转身为终端中国区总经理后，第一次来CES，这也是集团全面转型正式开启后的第二年，此次CES之于中兴通讯意义格外不同。我是带着使命来CES的。我想通过CES新产品新技术这个“窗口”，琢磨自己公司的产品如何与业界最新潮流无缝衔接，如何在国内漂亮落地。个人感觉，今年CES两大亮点便是虚拟现实（VR）和无人机，而中兴早就涉足VR方面软硬件研发，只等产品时机成熟便推出市场。回顾中兴多年来的发展轨迹及逻辑，2015年或是全面转型正式开启的一年。2014年之前，产品非常单纯、运营商市场占主导是公司非常显眼的特点，进一步讲，产品需求定位主要来自于运营商给的产品规划，这样做下来，我们成功了。俗话说，未雨绸缪，方可长久，硬币永远有正反两面，在万物互联、做用户体验的互联网时代，不能只靠先前的运营模式。反思之后，我们认为，在中兴先前积累的技术、营销渠道以及品牌影响力基础上，再下一城，需要颠覆原有打法，而衡量的标尺则必须从运营商的视角转移到一切以消费者需求为核心的维度。
备战“再下一城”
我曾说过，“短暂的停留，是为了更好的出发“。过去几年，我们一直在寻找手机终端方面自己独有的解决方案，我们找到了两个“痛点”，而去年也顺理成章地成为了中兴系列产品的井喷年。
早在2014年，移动端的广告点击率远就高于PC网络广告，各类包括购物、订票、打车、转账等手机APP不断带给人们新的更便捷服务，智能手机成了人们吃喝玩乐的一个主导平台、一个入口。人们对手机的体验也起了变化，但是什么事情发展到极致以后，必然会变迁。当你的手机通信录里有两三千人时，所有的痛苦都来了。
所以我们提倡“用最好的方式解放双手”，我们研发语音功能，包括语音打电话发短信，寻找一个应用、一张照片、一个视频等等。我们的“智慧语音”推出已两年了。
另外，生物识别、三纹技术也从识别反映慢到目前不断化解，这又是另一个“痛点”的解决方案。当手机不单单是一个通讯工具，而是以更多的个人信息及个人财产绑定在手机上时，手机丢失或被盗后的安全问题便凸显出来，尤其是商业高端人士更注重商业办公方面的安全，而普通大众注重电商购买方面的安全，跟钱相关。
有人问，2015年为什么中兴井喷式出了一系列产品？个人觉得，这跟前期技术积累和寻找独特的差异化竞争力密切相关。到现在我们发展成为两大产品系列，一个是主打高端商务的AXON天机旗舰系列，一个是主打年轻时尚的Blade系列。这两大系列定位非常清晰，我们把差异化再拿过来，区别性的在两大系列上应用语音和安全。
按照两大系列产品结构，我们2016年国内经营目标以及下一步产品发布思路，我们AXON天机系列和Blade系列，分别主打高端商务和年轻时尚人群。AXON天机系列的第二代产品很快就会被推出，应该来说会更强大，更符合中国人的需求。Blade系列，原来基本上定位在千元档，未来会按规划，更加系列化、丰富化，各个档位都会推出产品。对于电商产品，继Blade A1这款国民指纹手机推出以后，我们下代产品也在准备了。
在专利方面，无论是系统产品，还是终端产品，包括智能手机，中兴的积累都是非常深厚的。2015年7月，我们第一个推出了Force Touch，目前，关于压力屏的应用在不断涌现。我们在发布时，还在国内成立了一个Force Touch的产业联盟，最近很多厂家参与其中。
中兴通讯从事芯片工作十余年了，目前在国内厂家芯片出货量排名前四，之前做的很多产品，在光传输方面都有了大规模应用，而手机芯片方面的产品已经出了两代，命名为迅龙，主要跟数据打交道，而机顶的芯片也已做出。
在媒体处理方面，目前这两个芯片合起来，就是终端芯片。2016年开始我们会采用迅龙三代做一些产品出来。不得不说的是，去年国家对中兴的微电子投资了24亿元左右。我们使命非常强大，相信会给芯片行业带来非常大的市场。
构建闭环
现在走在熙攘繁华的都市街头，不经意间你会发现多了几家中兴的体验店。2014年反思过后，中兴在产品战略、渠道战略、品牌战略等方面全方位地进行着大调整。
追忆中兴以往的轨迹，从做通讯产品起家，通讯产品最大的特点是全网互联互通，先做标准做原型，然后抓差异化的产品，更多的是跟运营商沟通，没有坚持最终目的，就像我们从不会问最后使用电话机人的感受，而且以前做智能网做短信都是运营商买的，虽然最终是用户使用，这就是B2B思维。
后续做IPTV这样的产品时，运营商说不出来需求，而老百姓都有话语权，所以后续越来越接触到类似产品时就发现变化，直到目前我们做智能手机，这种变化就看的更加清晰。尤其智能机普及以后，最终用户为王已经是铁定的道理。
2014年终端领域发生了很多大事，摩托罗拉移动易主联想，曾经的手机老大诺基亚设备被微软收购……这一年，我们进行了深入彻底的反思，得出的结论是，B2B后面一定要重点关心B2C，所以我们后面的产品基本上按B2B2C和B2C两种方式来思考，尤其是B2C的成分越来越大。
随着产品战略的大调整，渠道战略、品牌战略也发生了重大转型。原来是一条渠道即运营商，从2014年开始在社会渠道做了大量工作比如开分店等，如今我们在国内市场三大渠道已非常清晰：运营商渠道、公开渠道、还有线上渠道。
分店开了以后，要保证市场变化跟自己的产品变化相匹配，否则一定是错的。中兴产品战略上有变化，在渠道和线上渠道加强建设，包括国内手机Blade A1的推出，都是跟市场战略相关的。三大渠道对产品的要求、产品设计原则、报价原则都是不同的，需要提前考虑到。
因为产品是全球统一规划的，各地的需求都会汇总并总体考虑，然后会找出漏洞，这是必须要完成的。第二个再寻找哪些是市场的侧重点，所以基本上按照这样的思路来设计产品。当然首先设计的是硬件，因为大规模生产脱不开硬件。其次会为各地的需求在软件开发上面重视差异化。
在2016年三大销售通道都会强化。线上渠道方面，比如跟京东签订了战略合作协议，后续也跟阿里、苏宁、淘宝都做一些沟通，包括我们的自有商城也在强化；线下公开渠道方面，跟京东、国美以及大的社会公众渠道，都进行了合作以及门店的建设。
今年有更大的建设计划，我认为目前的计划是在现有的门店基础上至少要翻番。近期也都在实施。另外，也再次启动了运营商渠道的强化，会为运营商再推出一些产品，以及在运营商的自有门店上再做一些投入。运营商的比例希望能够达到40%-50%之间，加上产品战略上会深化执行，我们对2016年充满期望。
可以看到，我们现在经营的策略是依托于产品战略、渠道战略、品牌战略，三个战略都是协同的，包括我们的品牌投入，这个跟产品战略是息息相关的，这就是我们的闭环。
大家的疑问是，“三条腿”走路的渠道战略行得通吗？作为中国区终端负责人，这也是我需要持续思考的一个方面。如何去区隔好产品，区隔好渠道。做到三条通道都强大，我觉得困难与挑战皆有，而克服并走过之后，那便将是我们中兴手机真正回归到国内市场前列的时刻。我们2016年短期目标是，国内市场要在去年的基础上实现出货量翻番。
(本报记者冯庆艳采访整理)