在云铜集团门口有一座“拓荒牛”,埋首攒劲,肩峰鼓突。很长一段时间,它象征着“敢为人先,永争第一”的云铜精神。但用不了多久,这头牛将会在中铝的指导下被赋予新的定义。

　　2007年,中铝入股云铜以来,云铜集团董事长换了3名,集团总经理换了3名,股份公司云南铜业(000878,SZ)董事长换了3名,股份公司总经理换了4名。在这期间,上市公司共计提坏账30亿元,业绩从顶峰直泻谷底,市值缩水千亿。

　　在中铝入股前一年,云南铜业创下净利润3年增长16倍的成绩,而今被中铝诊断为“盈利能力脆弱,运营水平低”。2013年10月底,云南铜业发布2013年三季报,前三季度亏损额高达15亿元。

　　一向高调、强势的地方企业突然沉默了。

　　定位

　　经济观察报从权威渠道获悉,最早今年年底,云铜集团门口的“拓荒牛”基座上“一流企业 百年云铜”的题字将被擦去,云铜向中铝递交的新方案中没有再提“永争第一”,却坚持留下“敢为人先”。

　　这些标语在云铜的邹韶禄时代被提出。工人出身的邹韶禄自1996年执掌云铜以来,云铜从一个濒临破产、资源枯竭的国有企业到达巅峰,总资产十年增长10倍。在中铝入股半年后,邹韶禄因受贿1800万元被判无期。

　　方案是由云铜宣传部起草的,在他们看来,正是因为“敢为人先”,云铜人才得以杀出困境,是过去十年逆势突围的真实写照。

　　不过,中铝仍然决定将这四个字换成“励精图治”——中铝自己的企业精神,但是同意了云铜将现在所用的中铝的LOGO,由银色调整为铜色,云铜自己的颜色。

　　这已是中铝入股云铜的第六年。自2009年中铝公司的掌门人肖亚庆调任国务院副秘书长之后,中铝于今年上半年刚推出新的企业文化和价值理念——中铝大方向未定,云铜只有暂时搁置,加上管理层的更替,几种标语阶段性地出现。

　　一位在国企工作多年的管理层对经济观察报说,“所谓企业文化,其实就算老板文化”,将在公司业务经营、员工行为上留下痕迹。

　　“中铝来之后,云铜在与之管理的对接上非常困难”,一位在云铜工作多年的中层领导表示。

　　他介绍,云铜成立之初是母子公司体制,双层经营,赋予子公司的权力很大,要求杀出重围,走出亏损。要融资,下面子公司自己去融,子公司要发展什么项目,甚至打个电话汇报一声即可。

　　事实上,这也是当时掌门人邹韶禄的风格。邹于1996年接手云铜,1998年改制上市,2000年扩股、定向增发,解决资金问题。在这期间,体制创新,在抓住政策性关闭破产机遇上,争取到国家补贴15.2亿元,关闭9个大型下属企业,转换员工身份2.5万人,并且实施资源战略。

　　“云铜发展的历史,就是中国企业发展的微缩版本,特别是改革开放以后,国家对企业所有实施的政策,在云铜都找得出来。以‘政策性关闭破产’来说,等到别人发现的时候,政策已经结束了”。该人士评价,“这样的好处是决策快、效率快,弊端是企业发展壮大之后,控制力就不那么强了”。随之,云铜也渐渐发现,集团要个数据,下面子公司需要两三天才能统计出来,集团的管控能力越来越薄弱,子公司各自为政。

　　中铝在持有58%云铜集团之后,云南省国资委的股份变为第二大股东。中铝的管理思想与云铜不同,是集权化管理方式,云铜此前粗放、草莽的管理风格显然与央企的规范化管理相比,有很大差距。于是,在入股、继而入主云铜之后,如同所有的并购公司一样,中铝开始了长时期的文化磨合。毕竟,因文化冲突而造成的并购失败案例比比皆是。

　　“至今,中铝都陷于云铜组织架构的优化和眼前难题的解决中,仍然在调整云铜内部的管理问题”,上述人士表示,他给出了经济观察报从云铜其他几位中层干部处得到的相同的评价:中铝并未给云铜清晰的定位和发展战略。

　　“自邹出事后,云铜到底要怎么做,定位非常不明确,在大破之后没有大立,中铝早就说要优先发展铜板块,但这些年怎么发展并不知道。”一位关注业务的云铜中层表示,这些年,中铝自身也未形成系统的规划,直至今年上半年才确定。

　　管控

　　管理风格的差异,必然体现在业务执行和效率上。

　　经济观察报从多位权威人士处证实,“中铝入主后,云铜所有的投资项目50万元以上就要报批,报批的流程长,有的要半年甚至一年时间。”

　　有人认为,这使得云铜丧失了一些投资机会,“这些年,云铜在西藏、四川也在积极找矿,有过很好的时机,因中铝的审批流程而耽搁”。该人士举例说,有个矿产资源,当时云铜7亿就能拿下全部,但未得到批复,2年之后,一个同行只拿下1/5,就花了10亿元。