| 来源： |
第一财经日报 |
发布时间： |
2009年07月16日 10:12 |
作者： |
汪时锋 |
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汪时锋
对于华侨城成功的秘密，或许只有通过与华侨城人的对话才能一一解码。
7月3日，在东部华侨城，华侨城集团公司副总裁郑凡，华侨城控股股份有限公司总裁姚军，华侨城地产总裁张立勇等接受了包括CBN在内的各家媒体的采访。
如果文化能够真正成为一个产业
记者：华侨城如何理解自身的文化产业模式？
郑凡：谈到文化产业，华侨城已经被国家文化部授予了文化产业示范基地和示范园区。我想，如果文化能够真正成为一个产业，我们给它的定义是，它应该不依赖于其他产业的支持，自己能够盈利，这才是一个完整的文化产业。
所以，我们走的是一种文化产业和旅游、地产，包括我们的酒店，甚至包括康佳等业务融合的道路。现在华侨城区域内有三个美术馆，包括国家级的何香凝美术馆，在我们的东部工业区有一个华侨城创意产业园区，也包括酒店。
我们的主题旅游景区，很重要的内容除了景点之外，是文化表演。应该说，华侨城旅游景区的表演在国内旅游企业当中，是远远走在前面的。华侨城里所有主题公园的演艺队伍，专业演艺人员超过1000人，每天同时上演大型的表演节目超过10台。景点的表演，可能有上百场。所以，我们是走了一条文化和其他产业相结合的道路。
姚军：在旅游产业方面，华侨城的文化产业模式也有一些特点。十几年前我们就开始开发旅游产业，希望把旅游产业做大、做强。但是，在发展过程中，我们发现有投资瓶颈问题，比如主题公园投资，当年我们一个亿做出一个民族村，今天上海欢乐谷计划投资就达到近20个亿。主题公园投资回收周期比较缓慢，所以必须有一个强大的收益支持。在发展主题公园和旅游产业的同时，我们集团做了一个战略部署，就是把房地产40%的股权注入到旅游产业的发展平台，形成了一个旅游加地产的经营理念，也就是今天我们形成的核心竞争力。
记者：我们看到，华侨城做旅游地产，并没有着眼于短期效益的开发。比如对于华侨城东部工业区的后续开发，当时华侨城并没有腾空土地做地产，而是做成了一个创意产业园，为什么有如此考虑？
张立勇：创意文化园是我们2005年开始启动的，占地大约是20万平方米。上世纪80年代华侨城腾地的时候，为响应工业为主的探索，建了一批厂房，经营一些来料加工的产业。随着特区的发展，很多工厂都搬出去了，所以有再开发的必要。也许把那片厂房推倒，可以产生短期的房地产开发价值。但是，我们的战略是围绕文化创意产业的多种产业融合，所以就有了改建创意产业园的想法。
当时还有一个背景，就是2005年深圳正在推进创意产业，我们的建设项目也符合当时整个深圳创意产业发展的趋势。实践证明，我们当时做得非常成功，最后被深圳挂名为创意文化园。
从另外一个角度讲，我们当时做这个创意文化园，实际上也是对整个深圳的贡献。利用创意文化的平台，将文化人、艺术家集中在这里，实现创意平台的一个梦想，也是对整个华侨城自身环境的优化，是一个双赢。
永远不会标榜自己是中国的迪士尼
记者：迪士尼、嘉年华等国际主题公园品牌都已经在世界各地广泛布局，华侨城是否也有海外推进的考虑？
姚军：至于说到海外市场的发展，我相信这是一个重大的发展目标，国家旅游局的相关领导也提到过，像华侨城这样的旅游集团，应该走出去，应该到世界旅游的重要城市去建设我们的项目。当然我们希望这是一个方向。
但是，我们还是需要先把自己本土的旅游产业健康发展起来。希望在这里跟已经进来的世界顶级旅游产业共筑一片天空。我们也有一个窗口企业，即香港华侨城，一直在境外进行开发，对世界市场、产业进行了解，做各方面的研究工作，为我们未来走出去作准备。
郑凡：走出去，肯定是一件令人欢欣鼓舞的好事，是作为中央企业应该响应中央号召，努力去实现、认认真真做的一件事。但是另一方面，我们应该很冷静，看清自身、找准目标、发现不足。
我想强调的是，中国是一个大市场，全世界的知名品牌都在竭尽全力进入中国市场。作为企业，我们不能够好高骛远，不能够舍近求远，应该扎扎实实地覆盖我们力所能及的地方。走出去，首先要有很好的产品，而这个产品的定位不应该是简单的现有产品的复制，需要有大量的前期的准备。没有做好这一工作之前，盲目地走出去是会有教训的。十几年前港中旅在美国也做过一次海外探索，但是结果并不理想。
记者：但现在迪士尼等国际巨头已经开始在布局，华侨城如何看待外资巨头的进入？
姚军：说到迪士尼，华侨城永远不会标榜自己是中国的迪士尼，因为我们是国内同行业里最有特色的。
我们其实已经同迪士尼共处港粤大市场的共同竞争中。迪士尼进入香港地区的那一年，市场上很恐慌，说狼来了，但那一年深圳欢乐谷的游客量、收入仍获得了大幅的增长。我们不去评价迪士尼，因为我们没有权力评价迪斯尼，迪士尼比我们领先很多年，直到今天我们一直在向迪士尼学习。
如果一定要跟迪士尼作比较，迪士尼比较注重孩子和家庭，我们不仅注重孩子和家庭，还兼顾到不同年龄段的旅游和娱乐的体验需求。当然，我更需要说的是，我们突出文化体验和文化背景，这是我们一大特色。
记者：华侨城成功有１０条经验，其中一个是推动整体上市，华侨城在整体股权布局上有怎样的设想？
郑凡：总体来说，上市对华侨城已经基本确立的发展模式有很大的帮助。这种帮助不仅仅是资金上的帮助，同样也包括在公司管理、治理结构上的帮助。我们最新的重大重组计划，就是希望逐步把华侨城除康佳外的主要的资产基本上全部装入华侨城控股这样一个上市公司。毫无疑问，地产的业务将来会给上市公司提供更大的利润支持，同样也会给我们将来旅游的发展，提供更好的资金支持。
至于康佳集团方面，前几年我们确实在减持。但是最近这两三年，我们又在增持，这表示康佳和华侨城不是简简单单地用一个股权可以说清楚的关系，也表明了集团对康佳的发展的高度重视。康佳和华侨城的发展一直是非常密切的，文化、我们的员工，包括管理层，一直是密不可分的。
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