| 来源： |
国际金融报 |
发布时间： |
2009年01月05日 08:53 |
作者： |
李占国 |
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沐浴改革的春风，顺应经济发展洪流，海尔集团作为全国家电行业的龙头企业，于２０００年向中国人民银行申请成立集团财务公司，并于２００２年６月获准成立，是全国首批获准经营全部《企业集团财务公司管理办法》（以下简称《办法》）中规定的本外币业务经营范围的财务公司之一
截至２００８年，历经６年的发展，海尔财务公司已初步完成了由单纯的资金集中管理服务商到一个以集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体的海尔特色金融服务综合供应商的蜕变，构筑了海尔品牌冲击世界５００强的核心竞争力，逐步实现了集团ＣＥＯ张瑞敏对于其“产业助推器”的定位
集约化金融服务
“司库型”集团资金管理模式的建立，成为成本最优、效率最佳的资金管控模式。
从发达国家的情况看，集约化金融服务是金融机构业务发展的重要趋向；集约化经营管理是大企业经营管理的核心内容，“Ｃａｓｈ ｐｏｏｌｉｎｇ”的现金管理模式被越来越多的企业集团实施并应用。事实证明，财务公司是为企业集团的集约化管理提供集约化金融服务的必备组织形态，也是Ｃａｓｈ Ｐｏｏｌｉｎｇ 的最佳载体。
海尔财务公司以资金的集约管理为核心，一方面积极构建集团本外币现金池，通过创新服务项目加大对集团资金的集中管理力度，如代扣代缴税款操作平台的建立、外汇资金集中管理项目的实施等；另一方面根据集团发展的需要集中统一配置和管理的资金的流量、存量和增量，通过有偿调剂集团内部企业资金余缺，优化配置集团资金资源，激活了集团内部的闲置和沉淀资金，降低了集团外部融资规模，节约了大量资金成本，满足了成员单位产业发展过程中的内部融资需求，实现了集团对外流动资金的“零”贷款。截至目前，公司利用对集团资金的集约管理累计向成单位提供贷款融资近１３０亿元，票据融资２２０余亿元，累计节约资金成本逾十亿元。
同时，财务公司根据行业市场分析，通过合理引导资金的流向、流速和流量，对改善集团的资金结构、资产结构和资本结构提供建议和意见。现金池的建立为助推产业发展提供资金支持和决策建议，最优的成本节约和最佳的管理效率和服务水平，又为财务公司业务的开展提供了市场支持。
集团化金融管理
根据２００６年修订的新《办法》中对于财务公司行业“加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构”的定位，海尔财务公司在集团内部率先提出“一个账户”和“收支两条线”的资金管控模式，并取得了良好的市场效果。
目前，财务公司管理着集团５００多家公司逾１５００多个账户，使外部银行账户几乎全部成为“影子账户”，实现了集团“一个账户”的资金管控理念。
不仅如此，在财务公司的推进下，集团资金集中管理已实现了三个飞跃，即：由本地集中向全国集中（收支两条线等网上银行）、由本币现金池向本外币一体化现金池集中、由境内本外币现金池向境外多币种现金池集中。
１．集团化外汇资金集中管理
自２００４年以来，国家外汇管理局一系列针对跨国集团进行外汇资金集中管理政策的政策改革出台为切实提高跨国集团企业资金集中管理水平和资金使用效率，降低财务成本，实现资金增值效益最大化等方面取得了卓有成效的业绩。在各级主管部门的支持下，海尔集团抓住机遇，于２００４年和２００６年先后经国家外管总局批准授权集团财务公司开展集团经常项目外汇资金集合管理试点项目及集团全球外汇资金集中管理项目，成为政策改革的受益者之一。通过项目实施，海尔集团实现了外汇资金集中管理由境内到境外，初步实现了以产业集团为前提的外汇资金集中管理。
目前，海尔集团已经实现了境内外币资金１００％的集中度，集中管理范围包括所有境内拥有进出口经营权的成员公司。该项目在提高我集团外汇资金运作效率、节约结算成本、简化结算流程、规避外汇资产汇率风险等方面取得了良好的经济效益和管理效益。特别是２００７年国内外金融环境风云变幻，美元受国内次贷危机影响，进入新的降息周期；人民币对美元全年升值幅度达６．９％，人民币兑美元的单边升值幅度的不断加大，凸显了外汇资金集合管理项目的项目优势。
２．集团化票据池管理
为提高集团资金存量，海尔财务公司对外整合金融资源，对内组成无边界团队，创新票据管理平台，将集团内现金结算向票据结算转化，将“静态”资产激活成“动态”资产。集团票据池体系的运作，实现了集团票据的集中共享管理，使结算周期由５天缩短为瞬间，结算链压缩为０天，并为集团创造了数十亿元的现金流，实现了集团票据的集中、高效的共享管理，再次证明了“创新”是海尔文化的灵魂。
集中化金融支持
以产业为链条的全流程金融服务与支持。
在消费信贷业务方面，海尔财务公司已先后为“桐安雅居”、“幸福里”、“东城国际”“京峰雅居”“臻园”等５个房地产项目提供消费信贷，还将为重庆的“海语江山”和济南的全运会项目提供服务支持。个人按揭业务的开展实现了从房地产开发贷款到个人按揭贷款的闭环资金控制体系，实现了房地产项目从资金投入到回收的无盲区闭环管控。截至目前，海尔财务公司已累计发放消费信贷１亿元。
海尔产品线的丰富与组合式销售，为财务公司提供了更为广阔的个人消费市场空间。海尔推出的从１０万到３０万的Ｕ－Ｈｏｍｅ产品是未来电器消费的引擎产品，财务公司的介入必将使该产品加快走入寻常百姓家，使消费者真正享受边消费边付款的和谐生活。
在产业链金融服务方面，变单一企业融资支持为供应链补充支持，构建产业链多赢模式，推动集团产业链的发展。
未来企业的竞争不是单一产品的竞争，而是供应链运营模式的竞争，因而财务公司的融资支持已摒弃了单一企业的支持模式，而是按产业链体系支持为目标，以支持集团的流程再造与战略调整。
需求无处不在，但如何去挖掘集团内企业的需求，是财务公司永恒不变的课题，而基于集团产业链条的金融需求，显然是财务公司突破思维助推产业的新战场。海尔财务公司先后推出应收款质押融资业务和“买方信贷衍生产品”业务模式等创新业务种类，充分利用财务公司的资金优势、信息优势和专业优势，使集团产业的上下游合作商在业务规模，风险控制，成本管理，优化财务结构等诸多方面获益匪浅，良好和谐的产业链合作，成为财务公司价值最生动的体现。
集成化风险防范
将金融风险控制模型注入集团产业，全面构建集团产业资金风险控制体系，提高集团整体风险防范能力。
随着国家对房地产行业调控力度的加大，“３５％资本金”要求以及“四证齐备”等条件的限制使得资金成为制约该行业发展的重要因素，特别是进入２００７年以来，缺少资金、管理水平差的房地产公司将面临被淘汰出局的严峻考验。集团房地产由于起步较晚，资金管理水平、风险管控能力等亟需提高。如何满足集团房地产资金需求，提高资金的安全性、流动性和效应性，支持集团房地产业的发展，成为财务公司刻不容缓的使命。
在此管理需求的基础上，财务公司借力外资银行以及知名基金公司、等房地产行业金融专家，结合集团地产金融的运作模式，创新性的搭建了房地产项目资金运作模式。同时以资金的“三性”为核心，搭建了房地产全面预算与风险管控模式，实现了资金低风险前提下的效益最大化。房地产项目全面预算风险控制体系的实施，有效地降低了房地产项目运作风险，提高了资金运作使用效率，实现了房地产项目从立项至收盘阶段的资金使用效益和风险闭环的集成管理，满足了地产金融模式对财务公司金融服务的全方位、专业化、低成本、零风险的需求，推动了集团房地产业的健康良性发展。
国内外经济金融运行形势也愈来愈复杂，中国银行业正面临着巨大的挑战与机遇。财务公司作为银行业一个特殊的组织群体，面对新形势、新挑战，将保持持续创新的发展活力，通过建立健全公司内部治理机制，加强风险管控力度，提高业务素质，完善服务水平，履行好行业职责，助推企业集团的产业发展，以金融的手段为企业集团保驾护航。
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