【研究报告内容摘要】

　　信用卡中心5年战略计划:公司卡中心的战略是在2-3年内成为重要的利润贡献单元、在3-5年内成为信用卡行业盈利的领导者。相比较“跑马圈地”去抢占规模,公司更看重盈利,尤其强调持续稳定的盈利,公司认为卡业务一年实现盈利不难,难的是持续十年都能盈利。我们认同公司这一战略取向,现实的例子便是“台湾模式”的失败。

　　为实现这一总的战略,公司细化为四项具体战略,分别是目标客户战略(准确选择目标客户)、渠道优化战略(客户希望在哪里得到服务)、区域优化战略(以北上广深为主)、资产组合战略(利用数据模型、分析现有客户品质与行为进一步提升回报)。以上战略的基石是建立客户分析和风险评估及管理的领先优势、建立成本效益的运营模式持续改进运营效率、建立客户导向的组织架构并培育专业的工作文化。

　　卡业务风控:

　　公司十分注重对卡业务的风控,认为这是实现盈利的基石,并认为这是公司的核心竞争力之一。因为从盈利的角度,卡业务的利润除了margin之外便是拨备与运营成本,由于各家银行资金成本基本相仿,最终竞争的就是风控与运营效率。而信用卡贷款是无抵押无担保的,同时卡贷款的风险是动态的、后移的,这就决定了卡贷款较一般贷款对风控的要求更高。

　　公司对风险的态度是经营风险,对卡业务来说就是既不能过分提高风险容忍度来换取收益,也不能过分压低风险容忍度进而降低收益,而是实现风险与收益的平衡,风险经营好的信用卡利差能达到4%,远高于银行传统存贷业务利差。

　　从具体的风险指标来看,公司卡业务的质量是在不断提高的。截至09年前3季度,当月坏账率同比下降36%,当月违约率同比下降40%,当月逾期率同比下降64%,不良贷款率同比下降42%,欺诈损失率同比下降65%。

　　运营效率:

　　由于信用卡业务是劳动密集型的业务,因此公司致力于通过提升运营效率来提升盈利。

　　在客服方面,公司今年将客户服务部都改为客户体验中心,不断优化运营管理,卡均拨打电话由08年的0.46个月降至0.27个月,卡均投诉由08年的0.0011个月降至0.0005个月,一方面客户体验感受不断提升,一方面也大大缓解了后台运营的压力,降低了成本;在员工人数方面,09年公司的员工人数同比下降了8%,节约了人力成本的支出;在管理机制方面,公司设立运营管委会来统筹管理,对各运营环节都设定考核指标,并通过监控体系最终衡量,同时通过将操作流程标准化、系统化、同步化,较大的提升了运营的效率。

　　总结:

　　一方面09年在中国经济保增长的压力下,银行业的信贷实现了天量增长,贷款融资占社会总融资比例不降反升,银行业的对公业务可以说发展到了极致,在新资本协议的制约下,中国银行业需要转型,寻求新的利润增长点;一方面经过过去5、6年卡业务“跑马圈地”式的发展,银行开始进入精耕时代,卡业务也具备了盈利基础,在中国扩内需的政策下,我们认为是时候开始关注卡业务对银行盈利的贡献了。

　　投资建议:摊薄后,预计公司09、10年EPS分别为1.53元、1.70元,对应PE为14.67倍、13.21倍,维持“增持”的投资评级。