从远洋地产的中山（深圳）公司总经理，调至客户服务业事业部总经理，杨德勇曾异常直白地说，“我是一穷二白”。有此感触的诱因，除了当时专业人才的匮乏，还有新业务开展思路尚未成型。

　　未知赋予可能性。四个月过去，杨德勇设在总部的团队扩到15人，正做的事前卫但意义非凡：整合远洋上万人物业队伍，利用互联网手段改造、升级传统物业服务，包括搭载资产托管服务的酒店式公寓和社区O2O平台“亿街区”。“亿街区”已和60多家实体及服务商家合作，在部分社区就送水洗车等服务展开用户测试。

　　这也让杨德勇感叹，客户服务业潜力巨大，自己正在变得富有。

　　创新小高地聚拢起的人，总是不难发现创业气质。客户服务业事业部出现后，远洋地产其他板块不少同事都找到杨德勇，希望加盟。真正加入后，也经常一人做几个人的事情。而正如火如荼开展的远洋地产和京东金融联手，全国万套优质房源众筹，负责对接的远洋经营管理中心营销模块团队，正常状态也是每天密集地接触互联网公司。

　　客户服务业，是远洋地产今年敲定的，未来转型的四元业务之一。其他三元，包括住宅开发业务、不动产开发投资业务、房地产金融业务。而在远洋提倡的五种文化中，创业文化排在首位，这可以说是一系列转型成功的坚实保障。

　　传统物业的新玩法

　　去年开始，远洋地产酒店物业率先搭建起以物业投诉、报修、费用缴纳为主要功能的物业服务平台，在北京远洋万和城项目试用。服务于写字楼的酒店物业部门，则在写字楼白领身上发现商机，建立小型写字楼电商平台“仙果堂”，为远洋写字楼及周边社区提供时鲜果品和其他食品订购配送。

　　两种创新试点收效甚佳，那服务能否更全面更深度呢？今年春节一过，“微社区O2O”项目正式启动，架构、功能、内容意图都指向微社区综合服务平台，名称定为“亿街区”。

　　这个平台的逻辑颇为清晰：首先，打通线下门禁、缴费、停车、通知等功能作为线上平台的初始黏合点。随后，陆续附加以邻里社交、二手市场、线下活动、物业费积分抵扣、日常消费品和生鲜农副产品即时采购配送等服务内容为主的不同属性玩法，进一步增强客户黏性。而消费驱动经济成长阶段，社区旅游、社区教育、社区金融、社区养老及托幼、社区医疗、社区娱乐等社群性服务产品再逐一嫁接。

　　以线下门禁为例，很多小区都需刷门禁卡才能进入。但粗心的业主忘记带卡，就会碰到物业难放行的问题。杨德勇的团队正在做的测试，便是在门上装机器。业主只要上亿街区平台摇一摇就能开门，家里来访客可以由业主发送过去二维码，手机一扫就解决问题。方便，安全，也增加了用户黏性。

　　类似的测试，还有线上预定15分钟内送水服务，在北京远洋山水项目作试点。测试结果很受业主欢迎，但时间则略显紧张。“我们希望今年能够有10万的上线用户，明年希望能更大规模地做上线。”杨德勇说。

　　而完善的科技引入物业服务，能让物业管理告别劳动密集型，降低单位人力成本。譬如，远洋物业开始采用远程设备管理，远程能看到设备能耗，电、水泵是否正常，传统方式则要常派人力巡视。另外，维修开启抢单模式。通过线上平台业主提出维修要求，很多物业人员会看到，抢单与完工质量直接和工资挂钩，这大大提升了工作效率。

　　杨德勇说，如果通过上述系统应用，管理面积标准可以翻一番，达到行业标杆水平。原来工程人员人均管理面积1.79万平方米，如果能通过新技术达到3万平方米，人员可以减少一半左右，节省的成本是巨大的。而员工也不用淘汰，有了新项目要接，就不用再招人了。

　　物业团队中进行赛马机制。过去，是总部给各物业公司确定指标，只要完成指标就能过关。如果需要提高指标，还要进行博弈谈判。而有了赛马机制，总部仅需确定几项总体考核指标，每月会有各公司排名。其中，排名前1-3名是优秀，4-6名是良，7-9名是合格，之后是差。“原来认为自己完成就行，但现在一看虽然完成了，但跟别人比有很大差距，他就会努力。”杨德勇说。

　　四元业务的支撑

　　在远洋地产的谋图里，将由增量开发转为综合运营，未来由住宅开发、不动产开发投资、房地产金融、客户服务业四元业务支撑，权益资本分配4:3:2:1，四元业务将组合驱动、协同发展，增加经营获利手段。

　　目前，远洋物业管理在管项目近70个，在管面积1900万平方米，经营收入8亿多元，业主平台超过10万客户。预计5年之后，客户服务业要承担大约占到50亿元的规模，同时利润能做到5亿-10亿元。“今年或者明年当一定的用户数量上来以后，会有一个爆发式的增长。”杨德勇说。

　　按照规划，客户服务业中，将对社区物业服务、养老照护服务等加速模式创新、战略性布局培育。其中，养老产业在北京已开业两项目，平均入住率约50%，与美国专业养老公司达成战略合作，建立市场首个专业失智护理品牌。在北京获得2个care　building（照护型老年公寓），2015年争取开业1个且在上海获得1个care　building，组建上海团队继续海外拓展和合作，推进与人寿在养老物业开发建设方面的合作。

　　住宅开发业务以住宅产品开发为核心，稳定增长、适度规模，坚持专业化和技术密集型发展，建立刚需、改善两大类产品线。未来五年计划规模翻番，目标800亿元销售额；不动产开发投资业务总收入首次超过10亿元，达到11.3亿元，预计2020年租金达到35亿元。未来，将坚持高端写字楼、综合体强化资源投入，高端精品留存，强化联合经营及委托经营。房地产金融则聚焦地产基金、股权投资、海外投资、资产管理，实现与集团实业运营资金、业务的协同。

　　适宜的土地布局，是持续发展的支撑。到2014年年底，远洋地产已布局16个城市，61个项目，总储备面积约2000万平方米，其中权益面积约1560万平方米。而去年，协议销售额约401亿，同比上升12%。

　　这种支撑，还来自于远洋地产的两大股东——中国人寿和南丰集团。二者财力雄厚且资源丰富，为远洋地产提供强大支持。其中，中国人寿将远洋视为唯一的不动产投资平台，对人寿具有重要战略协同作用，南丰集团将远洋视为重要的战略合作伙伴，持续加强项目端的合作。

　　具体来说，远洋地产不仅和中国人寿共享销售网络和客户资源，与人寿合作的CBDZ13项目如期动工，远洋地产为中国人寿提供代建及物业管理服务。同时，远洋地产还与中国人寿在《合作备忘录》的范围内共同探讨养老地产、商业地产、不动产投资与管理等项目。另外，2014年7月，发行12亿美元债券，中国人寿认购10年期债券中的3亿美元。2015年1月，发行12亿美元债券。中国人寿认购12年期债券中的4亿美元。

　　当然，最大的支撑还是来自于企业内部，尤其是凝聚力和创业精神。如今，远洋地产的部分办公室已不再打卡，有的员工加班到晚上，睡在办公室。第二天不请假接着干，还不要求轮休。杨德勇说，现在整个公司对客户服务业关注度非常高，经常因为大家好奇，会议被开得特别长。事业部基本是一个人干好几件个事，但还有很多其他板块员工愿意加盟。

　　而在远洋地产提倡的五种文化中，包括创业文化、执行文化、专业文化、客户文化、团队文化。创业文化，也被远洋地产总裁李明排到了第一位。在李明看来，不管哪个企业搞激励机制，都是涉及治理结构变革以及适应社会变迁，怎么能够最大程度发挥人们的创造力，这是最根本的地方。