作者 苗兆光　(作者系资深管理顾问，华夏基石管理咨询集团高级合伙人)

　　任何互联网企业和被互联网改变的企业具备的战略扩张性，都取决于其对互联网技术的驾驭能力和对互联网价值观的顺应程度

　　3月10日，传言已久的互联网大佬腾讯与电商豪强京东之间的联姻终于尘埃落定。最终腾讯以2.14亿美元的现金与QQ网购、拍拍的电商和网购部门及易迅的少量股权为代价，获得了京东15%的股权。

　　这是互联网大潮中处于风口浪尖的两大行业中的两个明星企业的结合，势必会对各自的行业产生重大影响和示范效应。

　　充满现实企图的合作

　　腾讯拥有移动互联网时代最早被发现的金矿——微信。但腾讯遇到的麻烦是QQ的盈利模式难以迁移过来，原因是手机上的腾挪空间要远远小于电脑，用户对客户端简洁和轻便的要求要高得多，腾讯很难沿袭以往在QQ上的各种名目的收费经验。如何使流量变现是腾讯最想解决的难题。

　　腾讯也曾想过“肥水不流外人田”，把流量导入到自留地里，无奈腾讯自己经营的几块地“易迅”、“网购”、“拍拍”、“高朋”总是不争气，白白糟践了流量。眼看着电商竞争格局的形势越来越明朗，淘宝、京东已经遥遥领先，加上作风剽悍的苏宁，易迅已经难有大的作为。与其让自己人把流量糟践了，不如选择个变现能力强的伙伴合作。于是京东成为不二选择。

　　在PC互联网时代异军突起的京东，虽然声名显赫，但是还没尝到赚钱的滋味，就遭遇到了移动互联网。然而京东至今没有在手机上找到合适入口，其手机客户端只是原有网上商城的翻版，只解决了原有客户的迁移问题，却不能以此吸引新的客户源，这对一家急需增长的企业来说是危险的。要想弥补这一短板，腾讯是最好选择。

　　他们还有一个共同的敌人，就是阿里，来自阿里的压力也促使京东和腾讯走在一起。阿里陆续进入游戏(搭建游戏平台)、社交领域(推出来往、投资新浪微博和陌陌)，给腾讯造成了很大压力。阿里在电商业务上的布局同样领先于京东，淘宝在手机端的入口要比京东富有想象力很多。

　　然而，来自微信的流量能否变现、能变多少，刘强东没底，马化腾也没底，因为没有人说得清微信的用户在和朋友聊天之后还有多少人愿意再去逛逛网店。好在两者的合作符合大众的期待，合作帮助京东IPO卖个好价钱在预料之中，同时也能为阿里上市增加点减分项，于是，腾讯的底线是能从京东IPO中获得不错的财务回报，而京东也能把腾讯作为基石投资人提高融资的砝码。

　　事实上，两者合作中业务上的对接是谨慎的，腾讯也只是在微信和手机QQ中为京东提供了一级入口位置，然后互相保留了增持和合并易迅的优先权，却没有实质的流量引导措施。很明显，双方在合作路上还有很多试探和观望。

　　从京东和腾讯的合作可以看出，企业间的战略合作都出于最朴素的商业逻辑：第一原则是优势互补，互惠互利;第二原则是短期见利见效，长期有战略意义。现实利益上，腾讯庞大的入口流量需要变现，京东在移动端入口黏性不够，而京东IPO又为腾讯变现提供了更大的空间;战略层面上，从整条产业链看，在与阿里的竞争中，腾讯强于入口短于电商运营，电商板块反而成了包袱，京东短于入口强于电商运营，客户体验好但缺规模，难以持续，双方结合恰恰形成优势互补。

　　“电商生态圈”由谁主导

　　与京东的合作是腾讯战略上的转折点。

　　长久以来，互联网代表企业腾讯实行的却是最有中国企业特色的“土财主战略”：财大气粗而自我封闭，看到好东西就据为己有或模仿，从不寻求与别人合作。这种战略为腾讯赢得了实地，也做坏了口碑，以至于至今还摆脱不了“抄袭者腾讯”的名声。

　　2010年的“3Q大战”中，奇虎360以弱者的姿态在把腾讯弄得甚是狼狈的同时，也促使腾讯对战略思路做了调整，从模仿走向投资，于2011年成立”产业共赢基金”，之后的产业跨界布局便来自投资：高朋网、妈妈网等。但在这一时期，腾讯依然沉浸在“无所不能”的思维之中，买过来自己做的指导思想明显，一系列的电商投资效果很差：好乐买、珂兰钻石、高朋网、易迅和艺龙都没有因为腾讯的介入而改善业绩，甚至行业地位均出现下滑。

　　失败的投资促使腾讯再次检讨自己的战略思想，与京东的合作可以看到腾讯战略思维的转变：腾讯真正擅长的是社交和娱乐，在移动互联网时代，社交和娱乐是消费者进入互联网的重要入口，腾讯可以利用对入口的控制地位寻求下游的战略合作者，而不是自己包办一切，因此营造一个“生态圈”是腾讯最有未来的战略选择。在马化腾致内部员工的信里，可见腾讯的战略企图。

　　京东有自己的战略逻辑。近几年来，京东在客户体验上下足了工夫，刘强东更是将客户体验定义为“极速送达和无理由退货”，为此京东在物流体系和用户政策上可谓不惜血本，“211限时达”的配送标准和无条件退换货政策背后是每年数十亿的物流投资和高达17%的退货率，极大消耗了京东的盈利能力。在多年亏损之后，京东费了九牛二虎之力才在2013年前三季度创造了6000万的利润，与其上千亿的营业规模相比，只能算九牛一毛。

　　为了提高营收规模的增速，从2012年起，京东开始开放电商平台，而麻烦在于，平台开放后第三方供货商的进入并没有与京东的物流平台有机衔接，极大降低了消费者的购物体验。要想找到在提高盈利能力和维持客户体验上的平衡点，京东只有一条路：继续扩大物流投入，并迅速整合外部第三方供货商扩大平台交易规模，最终实现二者的一致。在3月10日刘强东致内部员工的信里把这一战略表露无遗。

　　双方的冲突在于未来的“电商生态圈”由谁来主导，在此之前腾讯已经进行了多点布局：移动支付、搜狗、大众点评等，这些资源并不能全部划归京东，如何与京东原有的电商平台融合便成为大问题。如果京东弃之不用，腾讯肯定不答应;而另一方面，移动支付是腾讯肯定要大力推广的业务，京东会停止发展自己的支付业务吗?

　　在移动端薄弱、支付平台着手晚、物流建设耗费太多的精力和资源、现实业绩四大不利因素下的京东，只能接受现在的结盟条件，然而，一旦缓过手来，野心勃勃的刘强东会放弃自己的支付业务和独立入口计划吗?如果有一天京东开始自己独立的支付业务和入口计划，腾讯和京东的电商生态圈将充满变数。

　　互联网作为基础性IT技术，对传统行业的颠覆性不仅在于技术本身，还在于其中隐含的开放、平等、共享的价值观，任何互联网企业和被互联网改变的企业具备的战略扩张性，都取决于其对互联网技术的驾驭能力和对互联网价值观的顺应程度。腾讯和京东都认识到了这一点，于是他们在开放上的认识是一致的，分歧在于对核心资源和控制权的认识，腾讯认为电商的核心在入口和支付系统(起码以前这样认为)，京东认为电商的核心是以物流为核心的运营平台(含支付系统)。

　　合作中的领域分工或成趋势

　　从美国的社交网站Facebook、Twitter和电商亚马逊、eBay之间的格局来看，电商的重心在“商”而不在“电”。Facebook在经历了去年的挫折之后，基本放弃了做电商的幻想，虽然Twitter还在对电商跃跃欲试，但也仅限于做有限的产品，不涉及综合电商业务，两者不约而同地在游戏和支付上发力(事实上，春节期间腾讯推出的风靡一时的微信红包业务，便疑似模仿Twitter几年前的一款朋友间付账产品)。而电商建立自己独立的入口则相对容易，如前面所述亚马逊投资终端硬件。同时，另一个趋势是，电商不仅为平台内第三方服务，还利用自己的线上经验为实体店服务，如eBay结盟梅西百货、百思买、塔吉特和全球最大的玩具及婴幼儿用品零售商玩具反斗城(ToysRUs)等公司，推出线下导航等服务。而在电商与互联网公司之间类似于腾讯、京东式的合作，则没有发生。

　　互联网技术本身要求开放共享的价值观，企业之间的竞争从属于所在生态圈之间的竞争。任何企业都难以一己之力与一个生态圈对抗，最典型的例子是苹果，苹果的创新能力有目共睹，但在PC时代被微软和Intel联合构建的Wintel联盟打得奄奄一息;苹果再次凭借其卓越的创新能力开创了智能手机时代，虽然其营造的生态已经比以往开放，但Google构建了一个更开放的Android生态圈，占据了智能手机的大部分份额。以此来看，在互联网企业与电商企业之间，形成领域分工、走向合作是大势所趋。

　　可以预见，阿里作为电商的先行者，在打造电商生态圈上已经建立起明显的领先优势，做社交出身的腾讯很难在电商领域对阿里形成威胁。长期来看，在京东和腾讯打造的电商生态圈内，主导者一定是京东，而专注于社交和娱乐游戏是腾讯更优的选择，腾讯能做的是向下游输出流量换取财务效益。将来腾讯输出流量的，不会是只有京东一家。短期内后发的京东和苏宁只能选择与入口互联网企业结盟来对抗阿里，或许，不久会看到苏宁与百度的联姻。