8月14日，融创中国（01918.HK）携手央企葛洲坝（600068.SH），以41.2亿元竞得北京大兴区亦庄新城两幅地块。

　　在房企回归一线城市呼声渐高的前提之下，只聚焦京、沪等8个城市的融创别无选择。

　　截至2013年中，融创的权益土地储备面积不足1000万平方米，与其位列第12的销售排名、450亿的销售目标并不匹配，融创必须发力。

　　伴随地产业“黄金十年”结束，行业调控渐成常态，游戏规则更趋透明，房企竞争可称惨烈，地产江湖格局渐定，曾以胜利者和失败者身份交替出现的孙宏斌，将如何重塑江湖地位？

　　“杀入”北京

　　凭借与央企葛洲坝联手，融创中国终于结束了北京“地荒”。

　　亦庄拿地之前，融创在北京已经有一年时间“颗粒无收”，尽管它没缺席任何一场土地拍卖会。在此期间，孙宏斌的观点一直是，“地价不太正常，我觉得不可持续，所以把更多钱投在上海。”

　　2012年6月与绿城中国（02900.HK）高调“联姻”后，融创几乎成为一家长三角区域公司，以融创绿城投资控股有限公司（以下称融绿控股）为平台布局从上海中心延伸至长三角周边区域。

　　迄今为止，融创已经向该平台投入180亿元，这一数字已经超过融创目前手握的150亿现金，上海区域可售金额也已经占到该公司的65%以上。

　　与之相比，融创在北京扩张要艰难太多。

　　“北京机会比较少，因为地价一直在涨，原有供应消化太快。”孙宏斌说，融创也在找各种机构，寻求公开市场与并购等多种方式拿地。与保利等央企的合作，是退而求其次的无奈之举。

　　尽管如此，孙宏斌一直没有放弃北京市场。按照孙宏斌的观点，楼市如股市，一直在波动。即使从2007年算起的最近5年间，地产市场也已经几上几下。

　　“所以不需要买多卖多，只需要抓住机会。”孙宏斌认为，他的机会就在北京、上海这样的一线区域，顶多加上上海周边富庶的几座城市，“以前我的理想是做第一，现在的理想是在最好的城市做好产品。”

　　融创刚拿到的上海卢湾区项目，可售货值达400亿。“如果放到三、四线城市，最乐观也得卖20多年。”孙宏斌认为，不论楼市高低，区域永远最重要。“一个项目卖得好，第一是地，第二是产品定位。土地质量永远比数量重要。”

　　从去年下半年到亦庄拿地之前，孙宏斌的主要精力都在看地。“一直咬牙没有买地，因为算不过账来。宁可错过机会，也不愿买错了。”只做重点区域，少了扩张风险，但它恰如硬币的两面：寸土寸金之地，一个决策失误，连缓冲余地都没有。

　　“融绿”一年间

　　在此之前，融创与绿城牵手高调进入上海，孙宏斌的聚焦一线城市战略得以确立，并借此迅速跻身一线房企。

　　“融创与绿城合作，从规模、跨度到深度，地产业绝无仅有。”在绿城待了近18年的融绿控股董事长、绿城中国执行总经理王虹斌说。

　　宋卫平固执、对产品苛求，是完美主义者，孙宏斌务实、擅战略把控、团队执行力强；绿城推崇慢工出细活，融创则带来了狠劲和狼性，他们的交集在于理想化——融绿控股一周年汇报材料名称是《为理想而生》，这是典型的宋卫平和孙宏斌风格。

　　在与绿城合作之前，孙宏斌疑问很多：同一地段，为什么其他开发商卖两万，而绿城能卖四万。现在孙明白，很多公司是把小地方的项目照搬到上海来，而绿城相反，把该放在上海的产品放在县城里。

　　王虹斌则感慨，融创带给绿城的不仅是营销能力，“更多是开放、整合和学习能力，以及对战略的判断”。

　　现在，在长三角区域，融创和绿城都不再独立做项目，都会交给融绿控股这一联合品牌。“不存在两家公司，就是一家公司在成长，这也是两家股东大家想得比较明白。”

　　同时，融绿控股操盘的上海所有合作项目，虽然依然沿用绿城品牌，但这些项目最终的决策者变成了孙宏斌。

　　比如融绿控股斥资80亿，从香港开发商新世界手中接盘上海卢湾区临江项目，起初宋卫平对这一项目并无兴趣，“我不接别人看不上的”，但最终是孙宏斌决意促成了此事。

　　孙宏斌的判断是，这一项目建筑面积达70万平，同一区位上曾诞生过IFC等上海地标建筑，“上海以后不可能有这种机会了”。

　　“你定。你干我就干。”宋卫平最后表态。这个高达80亿的收购，宋之后基本没管。

　　6月21日，融绿控股和新世界草签转让协议后，孙宏斌对宋卫平“说了大话”：“我们要拿下上海滩。”宋卫平问孙宏斌：“有没有魄力把建成的这些楼都炸掉，我们再重新做？”

　　此为融创绿城合作的典型案例：资源共享、战略判断、明确分工。“项目做汇报时，宋总说，别这么麻烦了，让孙宏斌来定。”孙宏斌告诉《财经国家周刊》记者，“这就是信任。而绿城收获了一个产品经理，我得对得起这份信任。”

　　“融绿控股生于忧患，但一年时间已经具备造血能力。”孙宏斌认为。

　　野心与未来

　　融创的成长速度，超出了很多人的意料。“很多投资人都曾认为，不会再有一家公司能出来，但他们现在相信了。”孙宏斌说。

　　融创的崛起得益于立足上海，而立足上海的前提是与绿城结缘，如同孙宏斌所言，遇到绿城这样的合作伙伴一生只有一次，融创把握住了，“融绿的发展比融创自己做快太多了，过去一年我们拿到五个项目，在土地市场我们一定是做得最好的，产品也是最好的。在上海做到这一点太难了”。

　　但这样的合作，与孙、宋二人的性情相投有关，不可复制。对融创来说，如何在长三角之外进一步打开局面，将是能否再上台阶的关键。

　　公司从弱到强会各有磨难，但成功突围者却有一致的基因，一是把握历史机会转型，二是建立自己独特的成长模式。而融创成长的秘密已经很公开：收缩战线，只进一线城市及周边；全力与其他企业合作，取人之长，补己之短。

　　前者源于孙宏斌的顺驰之痛。“我不是个胆小的人。”孙说。而此时他的大胆体现在一线城市的每一场拍卖会上，而非在全国几十个城市跑马圈地。融创在2010年上市之前，就已经摒弃圈地卖个高价的传统路径，你只在融创敲定合作伙伴时，依稀可见孙宏斌的果敢一面。

　　后者带给融创的压力更大。融创的合作伙伴中，有保利、葛洲坝这样的央企，有绿城这样以品牌取胜的老牌房企，也有九龙仓这样的外资伙伴。如何做到游刃有余？

　　孙宏斌有时也会与合作方闹不愉快。“你自己干得了，我自己也干得了，两家一起反而干不了。”合作久了也总结出不少经验。比如与保利的合作，“你并表我就操盘，我并表你就操盘，总得占一样”。

　　横亘于前方的最不确定因素，仍然是政策。“政策没有好坏，它影响经济和企业太正常了，政府考虑稳定和民生没什么错。”孙认为，尽管政策频出，但房地产业的市场化趋势谁都阻挡不了。“短期内有一些非市场化的手段也能理解，要是没有宏观调控，现在的房地产市场更麻烦，还是得想办法适应。”

　　2012年，融创中国销售金额为356亿，今年目标为450亿。“后面这么多项目出来，肯定能超额完成。”孙宏斌说，销售节奏将控制在融创自己手里。

　　“比如，做到我们规模的开发商，至少都进入了二三十个城市。”孙说，但扩张一个城市，都要有管理层和至少五个部门经理，很多企业为了不让自己的团队没事干，不得不加大拿地速度，“没有管理过收缩的人，不知道收缩有多难。”

　　而融创直到现在，仍只进入了8个城市，除了京津沪渝四个直辖市，还有长三角的苏州、无锡、常州，均为江南富庶之地。“城市处在不同发展阶段，要有投资组合。北京贵了就到上海，上海贵了又到重庆，一线到三线城市都有。”