2010年8月2日，浙江吉利控股集团有限公司宣布完成对沃尔沃轿车公司的收购。沃尔沃汽车在成为吉利集团子公司一年后，高管团队、组织结构保持稳定，业绩温和增长。但根据近日透露出来的信息，吉利与沃尔沃管理层在沃尔沃汽车未来发展思路上存在分歧，为未来的组织整合带来不确定因素。独立运作

　　与其他中国企业在海外并购过程中频频遭遇非经济因素干扰不同，吉利并购沃尔沃的过程相对顺利，前后历时不到一年。但与并购的顺利形成鲜明对比的是，国内各界对此看法不一，支持者认为，吉利出手时机好，以相对便宜的价格将优质资产收入囊中，一步跨入世界级汽车企业行列；质疑者认为，吉利与沃尔沃在发展历史、文化、全球市场经验、技术、规模等方面差距悬殊，对沃尔沃未来发展缺乏战略规划，将面临巨大的组织整合阻力。

　　并购完成后，吉利将沃尔沃当作一个独立分支，赋予其较大的自营权，并未过多干预沃尔沃的日常运营。吉利董事长李书福曾表示，“吉利和沃尔沃将是两个完全独立运作的品牌。”并购后，StefanJacoby和沈晖分别新任沃尔沃CEO和副总裁，沃尔沃新增了业务办公室、产品战略部门的高管职位，但负责采购、生产、市场、人力资源、公共关系等部门的高管团队成员被悉数保留。此外，沃尔沃分布在瑞典、比利时、马来西亚等地的生产基地和营销公司没有大规模裁员或人员流失现象。2010年沃尔沃员工总数为19494人，与2009年的19650人大体持平。

　　2010年沃尔沃汽车全球销量达37.35万辆，较2009年增长11.6%，但仍远低于2007年销售高峰时的45.83万辆。其中，沃尔沃在其最大单一市场美国市场销售持续下滑，而中国市场成为沃尔沃全球五大市场中惟一显著增长的市场。无为而治？

　　“让沃尔沃‘完全独立运作’这一无为而治的方案，实际是将并购后困难的整合过程暂时搁置，并未解决沃尔沃经营中的根本问题。”中国三星经济研究院战略组首席研究员李刚表示，“吉利和沃尔沃除了最终产品都是汽车外，少有共同之处，组织结构和企业文化整合无从下手，二者对沃尔沃的经营问题认识不同，开出的药方迥异，达成一致困难重重。吉利在整合过程中还不得不考虑工会组织和瑞典政府的立场，这些都为吉利能否主导沃尔沃未来发展增添不确定性。”

　　从目前透露出的消息看，吉利为沃尔沃脱困开出的药有两剂，一是走高端奢华路线，二是沃尔沃国产化。沃尔沃的管理层认为，节能、小型化是世界汽车市场的大趋势，这与吉利高层坚持的沃尔沃大排量、大空间、与奔驰S级和宝马7系比肩的路线背道而驰。沃尔沃汽车国产化也遭遇较大阻力，一方面，沃尔沃认为在国内迅速扩大生产规模，可能使汽车品质和安全性得不到保证，不利于公司长远发展；另一方面，迅速国产化极可能将中国由沃尔沃汽车净进口市场转变为出口市场，最终导致沃尔沃不得不缩减其在欧洲生产基地的规模，向中国转移工作岗位。

　　“整合困难的根本原因还是吉利本身的国际运营经验和技术实力不够，在并购前对整合战略考虑得有些简单，因此很难说服沃尔沃管理层。”李刚表示，“虽然中国市场销售增长很快，但在沃尔沃汽车全球销售的比例仅为8.2%，不足以根本改善沃尔沃的业绩表现。从这个意义上说，吉利并购沃尔沃存在系统性风险，若整合过程迟迟不能取得进展，亏损的沃尔沃将成为吞噬现金的黑洞。”

　　然而，福祸相依，李刚认为，沃尔沃亏损也必然会削弱其与母公司讨价还价的能力，这也许对吉利进行整合有利。“财务困难导致沃尔沃对吉利依赖性增加，这可能是吉利在没有强势改组管理层的情况下已得到沃尔沃多方面妥协的重要原因。”李刚表示，据称，沃尔沃妥协的内容包括配合吉利奢华路线推出新型沃尔沃概念车、在大庆投建国内第二条沃尔沃生产线等。