在衰退、危机来临的初期，消极、愤怒和悲观是不可阻挡的。领导者如果能给这样的愤怒和哀怨一个发泄的机会，就会把它变成“临时”的消极。

　　面对富士康的“N连跳”,激动的人们痛心疾首，对心理学家所言“自杀率仍低于全国平均自杀率”的说辞愤慨不已。

　　拥有几十万员工的富士康，已然被贴上了新血汗工厂的标签。实际上，这个问题的求解远甚于我们的想象。

　　或许可以从管理的视角来“摸”此“象”,特别是员工的情绪管理，又特别是员工的消极情绪管理。

　　“在沉默中爆发”还是在“沉默中死亡”?消极情绪是“洪水猛兽”?……“避之惟恐不及”大可不必，研究消极情绪出现根源，正确疏导，有效变“消极”为“积极”.同样，疏通组织纵向和横向的传播途径，正面引导组织的“传染效应”,激发员工积极情绪，最终提高工作效率。

　　员工的消极情绪是从哪里来的？

　　如果公司或者部门出现集体性或者群组性消极情绪，譬如挫折感、焦虑感、安全感匮乏、缺乏行动意愿或者行动迟缓、悲观等等，其业绩和竞争力的下滑可能令企业领导者寝食难安。

　　企业的领导者应该把人力资源的经理们大骂一通，抱怨他们在甄选员工时为什么没有把那些容易悲观的员工“剔除”?不幸的是，人力资源的经理们可能 “比窦娥还冤”.实际上，导致群体性消极的深层原因，复杂而微妙，企业的领导者和管理者或许才是“冤头债主”.只有高级管理者们反求诸己，方能不“头疼医头，脚痛医脚”.

　　正式组织的“罪与罚”

　　早在1950年代，崭露头角的、年轻的组织行为专家克里斯·阿吉里斯就深刻地指出了正式组织的“罪与罚”,它或许才是消极情绪的根源。

　　阿吉里斯认为，人的个性都会从“不成熟”走向“成熟”,见表1.当一个人可以正确地自我分析，自我规划其奋斗目标，具有一定的韧性和耐力，为了追求自己的目标而承担责任的时候，这个人就被视为成熟。

　　然而，专业化分工导致的人被工具化，“命令-服从”链导致的自主权、知情权的被限制，集中统一领导使得个人发展的“自治”变为“他治”,这一桩桩“罪孽”使得理性的正式组织与人的个性发展南辕北辙：它欢迎婴儿的个性，拒斥成熟的个性。阿吉里斯的结论是：①正式组织与健康个性的发展是不协调的；②这种不协调将导致员工的挫折、失败、短期行为和思想矛盾；③正式组织的原则会导致竞争和压力，激化人际冲突，割裂工作的整体性。